短暂的
对于整整一代商业领袖来说，他们现在和未来几周所采取的行动将决定他们和他们的公司。虽然这场危机的影响因行业和地区而异，但毫不夸张地说，这一次，命运的负担是实实在在的。
首席执行官们每天都在忙于平衡数十个关键的优先事项，现在他们开始关注两个主要问题:“我们如何度过危机，让自己变得比业内其他人更强大?”以及“组织如何通过这次经历来学习并在新世界中取胜?”为了指导解决这些问题的决策和行动——通过纷乱的需求、有时混乱的环境和做正确的事情的至高无上的重要性——一些领导团队承诺自己遵循两个指导原则:现在就行动保护和经营公司，还有现在的计划为将来重新配置业务(图1)。
为了在Covid-19危机期间避免灭绝，并在未来蓬勃发展，首席执行官们需要平衡多重优先事项
这有助于理解这一过程的不同阶段，但ceo和他们的团队不会走一条直线。在这个过程中，有些阶段会重叠，甚至会绕回来，需要同时行动。
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应对危机，保护企业
随着外部冲击对企业的冲击，这场危机的性质意味着，许多员工和客户都在努力应对一种基本的人类情感:恐惧。一些行业的企业收入正在下降，一些企业正面临流动性紧缩的前景。许多公司每天的豪言壮语维持了运营，但当然，时间跨度仍不确定。
大多数ceo已经迈出了最重要的第一步:把员工和客户的安全放在首位。除了旅行限制、面对面会议限制、临时关闭设施和保护基本业务团队的严格协议外，Covid-19疫情要求重新审查有关员工福利、远程工作和员工敬业度的政策和做法。领先的公司一直在与员工和客户进行稳定的沟通，以完全透明地了解情况。有些人很快就找到了用他们的资产和能力支持他们的社区的方法。例如，英国快餐连锁店里昂(Leon)在短短几天内就将业务转向向被封锁的客户提供食品杂货和即食食品。总部位于佛蒙特州的伏特加和其他烈酒生产商Silo迅速将其蒸馏业务转变为为急救人员和社区生产洗手液。
对于许多领先企业来说，下一个当务之急是建立一个完全专注于Covid-19的作战团队，由来自销售、运营、人力资源和财务等领域的高级领导组成。团队的任务是通过明确定义的工作流程交付关键的业务行动计划，包括计划所有者和指定的专家子团队。该团队以行动为导向，采用敏捷方式，每天进行虚拟会议，并使用实时数字平台跟踪不同计划的状态。它的成员打破了所有正常的报告循环，与整个组织的所有关键涉众进行了一致和透明的过度沟通。
要想在这场衰退中生存下来，还需要立即制定行动计划，应对比任何团队都能想象到的更为激进的情况。除了受冠状病毒影响最明显的面向消费者的公司之外，要想在每个行业赢得业务，首先要有一套清晰、定量的可能收入和现金情景，包括极端的下行情景。领导们将这些情况转化为收入下降，并对损益表和资产负债表进行了压力测试。短短几天，而不是几周，他们就计划好了最初的行动。
确保业务连续性和稳定性
在应对危机的早期影响时，高管们每天都在应对一系列运营挑战，包括供应链中断、呼叫中心关闭、网络带宽问题等等。即使是那些没有直接受到封锁影响的企业，收入也出现了下降。
该组织的大部分精力都集中在安然度过这场风暴上。首席执行官们正在清理不必要的活动，要求作战室将危机前启动的所有举措标为“停止”、“开始”和“继续”。一旦作战室团队有时间去看过去的洪水紧急危机，它可以计划一系列更严重的行动，需要关于收入，成本和运营，以保持业务的生存能力。领先企业正在将资源重新分配到当前和未来增长的领域，如电子商务，以防止收入损失。他们立即启动了支出“手刹”，从停止非必要的IT采购到冻结招聘，再到推迟非必要的应付账款支付。
随着团队绘制场景并准备好基于场景的行动计划，首席执行官们正在将作战室的重点从被动的危机管理转向主动的危机管理。作战室小组成员正在为新的工作方式对操作模式和技术进行小的调整。他们正在决定如何改善公司中长期的成本状况。领导人正在进行虚拟培训课程，内容包括在危机期间管理团队、执行外部沟通计划等。
首席执行官们预计危机将持续数月，而不是数周。对不确定性的焦虑正在对所有员工造成伤害，创造了比以往任何时候都更需要支持的需求。这种情况在作战室中尤其普遍，因为在作战室中，团队承受着巨大的压力，疲于奔命，面临着筋疲力尽的风险。许多首席执行官都尽早制定了这种文化规范:举旗是最好的做法，而不是失败的标志。除了频繁的脉搏检查，他们还制定了政策，以确保团队能够持续努力。例如，在一些公司，高级领导每两周轮流在作战室“值班”。
通过复苏加速
随着新冠肺炎病例开始减少，经济生活似乎趋于稳定，企业需要准备好关于其行业动态的强有力的、可行的假设，以及正确的战略来胜出。那些能够更快地适应最初的上升趋势，并最终适应新环境的公司将会变得更加强大。但这次复苏将有所不同。企业将争相抓住被压抑的需求，或为数周的过度需求进行调整。不同的市场何时和如何恢复运营，以及人们是否会因随后的Covid-19疫情而被迫重新被限制，这些方面的巨大差异使情况变得更加复杂。异构的商业环境将对供应链、制造网络和共享服务中心的重建提出新的挑战。现金流和收入不会立即平衡或恢复到正常水平，这让企业在复苏初期处于不确定的地位。
为了管理需求的激增，领导团队可以对他们的业务系统采取“洞察行动”的方法。从预期的客户行为开始，他们可以结合预测和规定分析、场景模拟和早期预警检测，几乎实时预测需求变化。他们将从他们的在线渠道、商店、社交媒体、天气、新闻和其他第三方收集、分析和合并数据。
一些公司在危机前成功地采用了这些技术。以星巴克为例，该公司依靠人工智能咖啡机来预测和管理库存。但人工智能并不是唯一的答案。增强一线力量的公司也将能够灵活地操纵需求波动。想想全球零售商Zara是如何进行分权决策的，允许商店经理每周下两次产品订单。
领先企业不仅将保护供应链免受冠状病毒相关中断的影响，还将制定灵活的计划，在复苏期间为客户提供服务。它们还将减轻未来的风险，并将供应链弹性转变为竞争优势的来源。他们将变得更加灵活，拥有一个灵活的供应商和合作伙伴网络。例如，在2005年卡特里娜飓风(Hurricane Katrina)过后，思科(Cisco)难以应对因更换受损电信基础设施而产生的订单激增。但这一经历促使该公司建立了一个灵活的制造商网络，准备在短时间内生产其任何光学服务路由器。
领导者们还将通过安全的、基于云的界面来改变他们的运营。最有弹性的公司将使用“控制塔”或决策平台，通过端到端可见性和分析来管理实时、集成和全知的供应链。使用控制塔模型，宝洁公司(Procter & Gamble)在2012年平息了桑迪飓风(Hurricane Sandy)的破坏性影响。该公司在新泽西的受损工厂为该公司提供了超过90%的香水，仅在两天半后就恢复了运行。有了控制塔，各组织将更好地为covid -19的短期动荡和我们日益不确定的世界的长期动荡做好准备。
为新的世界进行重组
即使在疫情过去之前，首席执行官们也将面临可能是他们最重要的真相时刻:他们能否利用从危机中学到的东西，重组公司，迎接新世界?董事会和执行团队认识到，在某些方面，市场和社会可能会恢复到Covid-19传播之前的状态。但这次危机是不同的，思考每个企业将面临的新常态至关重要。
这种演变的某些部分是清楚的。数字化和自动化等在我们陷入危机之前就很明显的趋势已经加速，而且还将进一步加速。但重要的新问题需要回答。例如,将顾客看重的元素不可逆转地改变?在许多行业，领导者必须决定如何在一个变化的世界中满足客户的原始需求。所有的公司都需要寻找客户期望改变的信号。他们可能会根据新的行为调整进入市场和分销模式，包括加速转向数字渠道的可能性。获胜的公司也会避免考虑“普通客户”。在寻找新客户时，他们会优先与最有价值的客户进行直接对话。
为了交付，公司需要对新世界的业务定义有同样清晰的视角。随着政府反思危机，制定新的政策来保护公民并确保做好准备，私营部门的法规将如何改变?如果弹性供应链的优先级导致更多的本地业务，业务边界将如何演变?随着危机重新洗牌行业格局，有哪些风险和机遇?
为了让公司面对更具破坏性的现实，领导者们将把他们最好的危机应对方法嵌入到组织中。在这场危机的严峻考验中，我们越来越清楚地认识到，提高三种相互关联但又截然不同的能力是至关重要的。这三种能力是:预测能力、适应能力和弹性能力。公司正在迅速部署工具和系统来改进预测，并取得了一些良好的效果。事实证明，提高我们的适应能力(无论是作为组织还是集体)更具挑战性。同样清楚的是，除了注重效率之外，还需要提高决策和业务的弹性。
现在，首席执行官们正在利用作战室来打破等级制度的层层限制。领导者会把决策权交给那些消息最灵通、能够为客户和员工带来更好结果的人——不管他们的级别是多少。领先的首席执行官不会替换这些层，而是接受这种长期工作的敏捷方式。他们将用完美的、可重复的“运行业务”流程来补充敏捷团队在“改变业务”问题上的工作，从而构建一个完全敏捷的企业。
虽然这场危机提出了具有挑战性的问题，但它也提供了一些独特的学习机会。在许多行业，业务在一夜之间100%数字化。作为一个数字企业，我们能学到什么?在市场被锁定的同时，营销预算被削减。我们如何重新参与进来，让我们更清楚地了解这些营销资金在哪里最有效?我们发现了与政府和其他利益攸关方合作的新方法，以支持我们的社区度过这场危机。这将如何形成新的建设性伙伴关系?我们发现了一种新的操作节奏。我们能保持前进的速度吗?为了加速学习，一些领导团队正在努力拥抱micro-battles．这些快速发展的计划系统地从前线吸取以客户为导向的经验教训，并在整个组织中扩展它们。
大胆的领导团队现在开始想象这个新世界，并已经调整了他们的战略和运营模式。此时此刻，团队希望听到四条信息:我们的员工是安全的，我们的企业受到保护，我们将恢复得更强大，我们将为我们的行业重新定义新世界。
首席执行官们如何从应对转变为重组
这种影响深远的不确定性使得我们很难控制眼前的挑战，更不用说考虑未来几年了。但是，在今天的紧急行动和未来规划之间取得平衡的首席执行官们可以更好地指导接下来会发生什么。以下是一些有价值的问题，可以帮助高管和董事会集中精力:
- 在接下来的十年里，有什么“伟大的想法”可以塑造我们的行业和公司?哪些多年的趋势已经不可逆转地向前推进?我们需要面对的新趋势是什么?
- 顾客的行为将如何改变?推动我们增长的下一代客户与疫情前的核心客户有何不同?
- 随着供应链和运营模式的重新配置，以及公共部门的角色重新设定，商业边界将如何重新划定?
- 我们如何在我们的战略和运营中建立适应性和弹性?
- 在这场危机中，我们发现了哪些工作方式，我们应该保留和发展?
- 当我们应对未来的不确定性时，我们如何提高学习的强度和速度?
冠状病毒
随着全球疫情的加剧和Covid-19的人员成本上升，新冠肺炎疫情的爆发正在给世界经济带来冲击。但在各个行业，公司现在可以采取行动保护他们的员工和客户，并将经济损失降到最低。
Hernan Saenz是Bain BOB体育app& Company在达拉斯的合伙人，领导该公司的全球绩效改进实践。邓尼根·奥基夫(Dunigan O’keeffe)是贝恩全球战略业务BOB体育app的负责人，总部位于旧金山。