Etude
En Bref
- 扩展是能源和自然资源公司的自然特征，这是成功所需的能力。但是，与在矿山，钻井平台，公用设施网格或化学工厂复制工业设备或工艺相比，规模数字计划更具挑战性。
- 数字努力本质上是交叉功能，因此它们需要更改操作模型和新行为。它们在各个站点之间也可能更加复杂和变化，并且变化的速度要快得多。
- 从一开始就成功扩展其数字计划的规模计划的公司，并以使速度的方式精心策划推出。
- 成功的公司还不懈地关注价值，将能源重定向到最有前途的计划，并将其运营以维持价值。最后，他们准备通过投资新能力并培养鼓励创新和冒险的文化来破坏自己的组织。
能源和自然资源领域的高管了解数字技术的潜力（包括物联网，人工智能，机器学习，机器人过程自动化等），以改变组织的工作方式并创造重大的新价值。这些公司中的大多数都在进行数字化转型计划，但是当它们达到12到18个月的里程碑时，经常发现他们想要，未能达到将实现承诺和期望的规模。
对于熟悉这些公司的往绩记录的人们来说，这种失败可能会令人惊讶。高级执行团队对从飞行员到生产的新计划并不陌生 - 工业公司的概念始终取决于扩展。
- 75％说其数字计划无法按预期进行扩展的公司
然而，在数字工具和新的工作方式方面，许多化学品，石油和天然气，采矿和公用事业领域的行业退伍军人都在努力将他们的试点计划扩展到成熟的计划中。BOB体育app贝恩的研究发现，只有25％的公司超越了飞行员的广泛采用，而更少的人获得了数字承诺的全部价值。许多高管已经尝试过并且未能扩展数字程序，现在，他们越来越幻想和警惕了，就只是在从199年大流行中恢复的时候，可能会使数字化的拥抱比以往任何时候都更为重要。
数字有何不同？
无法扩展的原因之一是，数字转换比传统计划更具跨功能。您不仅要购买更多东西，还可以在整个组织中推出。公司必须改变多个部门的合作方式，这涉及了解如何改变操作模型。对于许多在资本和风险管理方面表现出色的高管来说，将运营，金融，市场营销以及建立解决方案的努力是一项更具挑战性的努力。他们无法通过仅支付更多来解决它；他们必须促进行为变化和某些组织可能是激进的合作水平。
另一个原因是地形更加复杂，资产的性质更加多样。扩展能源和自然资源领域的过程通常涉及购买许多常见的设备并在许多地方部署它，有时有不同的条件，但通常是为了实现类似的目标。扩展数字可能会更加复杂：技术授权的功能可能是通用的，但是目标可能会因一个用例而异。
最后，与许多事情一样，时间尺度继续缩短。致力于实现卓越能源和自然资源运营的团队，有时甚至几十年来都衡量了他们的进步。捕获数字价值并使用它来获得竞争优势，可以在四分之一或几个月内测量。获奖者将是那些可以将这段时间切成两半或更短的人。
从事卓越运营的团队衡量了他们几年来的进步，有时甚至几十年。数字中的捕获价值以季度或几个月为单位。
BOB体育app贝恩研究了各个部门和地区的能源和自然资源公司，以更好地了解为什么这么多的数字计划无法扩展。我们还确定了在击败赔率并成功部署其组织中的数字计划的公司中产生影响的行动，无论是短期利润，可持续性还是经营和供应链的灵活性。每种情况都不同，但是洞察力可以帮助能源和自然资源高管在战略上思考如何将其数字化转型定位为成功。
最常见的失败方式是什么？
当高管调查数字计划失败的原因时，他们经常听到带领转型的团队的一系列解释。
- 没有产生的值：尽管该技术正在工作和处理指标有所改善，但关键结果指标不会改变 - 因此对底线没有影响。
- 无法扩展：技术和解决方案设计无法获得广泛的采用，并且不是为了利用基础架构，问题类型，数据或功能的相似性而建立的。
- 不清楚的责任和治理：策略和路线图很明确。但是，运营的领导层尚未买到，而且几乎没有后续行动。
- 无法在野外生存：飞行员在受控环境中取得了成功，但是解决方案太脆弱了，无法适应该领域的现实状况，例如嘈杂的数据和设备性能的可变性。
- 难以维持：几个月后，影响会恶化，有时运营团队可以追溯到旧的工作方式。
- 太冒险了，无法尝试：如果失败成本似乎太高，很难实验。
细节可能会有所不同，但是主题是一致的：从前线的买入不足，数字优先级的分歧，未能扩展以及最终不会流向底线的结果。
使业务转变成为目标
相比之下，成功扩展了他们的数字计划的团队找到了击败这些常见失败的方法。五项动作在公司成功扩展的能力上产生了重大影响（见图1）。
成功的数字计划遵循五个简单原则
准备从第一天开始扩展。考虑到这一目标时，倡议更有可能在整个公司进行扩展。例如，一家开始进行运营转型的采矿公司首先要寻找技术基础架构，能力以及生产过程中可能释放材料价值的约束和痛点的相似之处。这帮助公司确定了一套缩放向量- 也就是说，可重复的主题可以迅速扩展，从而使公司获得宝贵的经验并迅速攀登学习曲线。这些缩放矢量中的一些沿特定的生产资产，一个可以在整个组织的多个站点重复的工艺或设备。其他向量与创建可重复的方法或解决问题的能力有关。
第一种类型的一个例子是一组技术，用于改善采矿材料沿传送带的运动，减轻瓶颈和减少计划外停机时间，并在其他类似受限的操作中适用。第二种类型的示例涉及构建高级分析功能，该功能使公司能够建立新的流程指标和新的设定点，以了解每个分析模型在一个网站上是独特的情况，并且可重复的方面集中在方法上。（有关如何识别哪些转型单位对于扩展最重要的信息，请阅读微型战斗）
专注于价值。专注于带来结果的问题似乎很明显，但是在实践中，转型通常会倾向于技术的技术能解决而不是公司应该解决。由于这些确实是业务转变，因此他们需要专注于运营优先级，并避免被没有创造新价值或太复杂而无法在良好时光带来的机会的机会分散注意力。最好选择将中等价值与易于部署相结合的初始项目，以建立动量，然后毕业于更复杂的用例。这证明了实现和缩放的价值，并开始构建往绩记录。
一家石油和天然气公司在几个酷飞行员几乎没有投资回报率后发现了这一点。在进行解决方案反应评估后，公司将锅炉的可靠性确定为有效性和效率至关重要。尽管有追逐预测维护的诱惑的压力，但团队将问题解构为根本原因，并迅速推出了将传统状况监测与高级分析相结合的飞行员。在三个月内，这项计划确定了几个处于失败边缘的子组件，失败了，他们通过预防性维护避免了他们，从而节省了足够的损失，以支付该项目的成本。然后，它继续将与资产组相关的可寻址成本的13％目标收益。
编排以实现速度。与其他改进工作相比，数字转换更具跨功能性，并且通常需要新的功能。因此，至关重要的是，以提供透明度，一致性和对一系列问题（包括优先级，资金，合作伙伴关系和资源部署）的决策的方式更新操作模型至关重要。如果可能的话，请使用组织现有的操作模型的谷物。它有助于站立一个可以通过使他们扩大规模的方式设计飞行员的团队，而不是在运动后必须进行改造。
一家已经进行了数字化转型一年以上的化学公司发现，很难从低影响力飞行员到重大结果扩大规模。每种工厂都有独特的挑战和首选的定制解决方案，这导致了中心和运营之间的资源和资金的复杂决定。为了推动进展，高级领导者通过更清晰的指南更新了数字操作模型，这有助于将团队集中在优先级上。由于疼痛点因一种植物而异，因此该模型着重于开发跨职能的催化剂团队，这些催化剂团队将有关数字工具和方法从一个地方到另一个地方而不是提供预构建的解决方案的知识传播。该公司在该模型实施之后的前六个月（比目标节省高出50％）节省了超过3000万欧元，并有望在未来三年内节省三倍。
运营以维持价值。一个常见的失败点是，何时新技术或过程不适合进行工作的现有方式，以使创新不在前线。成功的转型通过设计并有选择地重新布线的流程来利用数字创新来抢占这个问题，即操作它可以从现场创建封闭的反馈回路并捕获所有预期的值。
一家采矿公司多年来一直在开发和实验自动化技术，但从未达到规模。坦率地说，自动化并没有得到更好的结果。该技术奏效了，但其所有权似乎从未离开过研发团队，这使生产和维护人员的信任恶化。在将重点从技术本身转移并重新审视使自动化成为“照常业务”功能所需的完整要求之后，该公司确定了一长串从未完成的可交付成果。其中包括有效的操作员指南，更新的维护任务列表，手头上的关键备件，培训和认证，以及更新其计划和日程安排的方法，以充分利用新功能。为了削减，该公司建立了一个以敏捷方式运行的跨职能团队，这是该组织的首先。短暂的冲刺，专门的重点和跨职能专家的机会使该公司能够在短短三个月内通过其积压工作，此后开始看到生产增长了10％至20％。这些生产的收益主要归因于更加一致，更可靠的过程，从而降低了流速的变化，而不是简单地运行资产。
准备破坏。正如财富有利于准备准备的一样，在为此基金会投资的公司中，中断也更常见。准备中断需要对能力进行投资，这将使公司能够在到达时利用机会，无论是雇用合适的人才还是培养鼓励创新和冒险的文化。这些投资应在离散模块中推出，使公司能够在阶段进步，然后使用最低可行的产品来完善范围和方向，因为它们在正确的解决方案中学习了更多并回家。有了这些推动力，公司可以更自信地投资中断，无论这是改善现有流程的新技术，新的业务系列还是全新的商业模式。
一家开始进行数字化转型的石化公司意识到其IT功能和旧系统已经过时，无法支持这项工作。他们缺乏关键的技能和现代交付能力，例如敏捷和DevOps，与业务的参与模型缓慢而复杂。为了解决这个问题，该公司专注于IT现代化，并同时与数字部署并行重组，采用敏捷和DevOps参与模型，嵌入关键能力，并重组技术路线图，以支持和加速数字化转型的步伐。
所有这些行动的基础都应该是基本的理解（也许现在大多数商业领导者都对）的理解不仅是一个真正的目标数字的转型，而是一个商业利用数字技术的转型。当领导者加强这种观点时，他们更有可能从公司中获得广泛的支持，从而更容易获得资金，资源和参与。
对于在壁橱中数字计划失败的高管来说，一些问题可能有助于揭示弱点以避免下次。
- 转型的业务目标是否明确，数字化扮演着支持角色？
- 您是否能够清楚地表达新技术或过程将如何转化为目标目标，还是需要信仰飞跃？
- 运营领导者和前线运营商是否将倡议朝着潜在的收益朝向他们，还是需要将其从中心推开？
在未来的几个月中，随着世界经济的共同努力，以摆脱大流行的突然经济低迷，跨行业的高管，尤其是在能源和自然资源部门，将寻找降低成本和提高效率的方法。数字化投资的案例从未如此强大。但是，为避免重复过去的许多失败的计划，这项投资的有力案例必须包括一个可靠的扩展计划。
