还记得高中吗?有很酷的孩子，有书呆子，有时尚达人，有运动员，他们都坐在自助餐厅的桌子旁。在商界，人们可能会觉得自己回到了高中时代，不知道自己如何融入，在哪里受欢迎，谁进谁出。当这种情况发生时，性能会受到影响。

最近，一家大型消费品公司的首席运营官告诉我，她对自己的高层团队感到失望。在会议期间，许多团队成员没有充分参与，很少提供坦率的意见或新的建议。然而，在会议结束后，这些人又转回来提供他们的私人意见，征求她的建议，并请她做决定。作为一个团队，他们从未真正到达问题的核心,她说。更糟糕的是，团队的行为迫使她微观管理，她知道这是适得其反的。

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我们帮助她分析了情况，很快意识到她的问题是包容问题。她没有天赋问题;每个人都是出色的表演者。这个团队有很多多样性，包括不同背景和观点的人。但当涉及到关于包容性的“试金石”问题时——我对这个团队重要吗?我能胜任这份工作并能为公司做出贡献吗?我被理解为一个人吗?-球队没有通过。我们发现，如果团队成员不能肯定地回答这些问题，团队就不会有生产力。团队成员永远无法坦率地讨论真正的问题，也永远无法有效地聚在一起解决问题。

40、50多岁、成就非凡的人，在商界身居重任，却感到被排斥，这听起来可能很不协调。但我们经常看到这种情况。我们从与公司在领导力和团队建设方面的合作中了解到，就像在高中时一样，感到被排斥的人会失去兴趣，甚至会变得敌对。被排除在商界的人可能不会因为没有人喜欢他们而生气或烦恼，就像一个没有安全感的青少年，但他们必然会形成消极态度，阻碍团队，更糟糕的是，阻碍公司的表现。

例如，一位觉得自己在团队中不受重视的高管可能会在开会时想:“这是在浪费我的时间;没人知道这个话题会如何影响我的生意，也没人关心我的想法。”或者，如果高管的能力没有得到认可和理解，人们的叙述可能会是这样的:“我知道这个项目按照他们提出的执行方式不会成功，但我不会分享我的真相，因为他们会认为我在政治上。”这种心态对高级团队来说是毒药，不可避免地会减缓增长。

包容不仅仅是让每个人感觉良好。这是关于建立一个信任和相互尊重的环境，在那里同事们诚实地交谈，并在他们可以做出贡献的时候积极参与。这种行为可以通过认可、参与和建立对共同利益的承诺来学习。团队可以通过公开解决包容性问题并找到讨论它的方法来变得信任、开放和成功。

我在贝恩咨询公司(BBOB体育appain)的一位同事说，有一次，在一家科技公司的首席执行官突然被解雇后不久，他被要求与一个高级团队一起举办一个包容性研讨会。高管们来到车间时仍处于震惊状态，一些人悲伤，一些人怀疑他们是否很快就会失业。包容练习的目的是通过让每个人都感到自己受到重视和被倾听，从而建立信任，这一练习在那天产生了非凡的效果。一群人刚进来时感到自我防卫，不确定自己站在什么位置，结果却形成了一个更加团结的团队。后来，成员们告诉我的同事，他们从未像现在这样互相支持，也从未像现在这样决心要成功。

包容还需要一种非常不同的领导风格。精力充沛、敬业的团队在自治中茁壮成长。这要从自信、以自我为中心的领导者开始，他们知道自己处在正确的位置(因为他们自己可以对试金石问题做出肯定的回答)。我们从工作中了解到使用敏捷方法的团队在美国，太多领导者所坚持的命令与控制式领导风格，对于创造性地解决问题和快速、专注的团队合作来说是一种诅咒。来自士气低落的团队成员的详细命令，消耗他们的精力。无论他们是在使用敏捷方法的scrum和团队，还是只是想跟上业务变化的步伐，领导者都需要高效的、跨职能的团队。要让这样的团队出类拔萃，领导者需要放手。他们的工作是创造一种环境，让每个人都感到被包容，清楚地知道需要做什么，然后让开。

这对高管们来说是一个很大的要求。放下你的戒心，停止假装你知道所有的答案，并让你的团队成员去学习和思考，这需要勇气。这需要培养新的领导力量。

我的首席运营官客户签署了一个为她的顶级团队举办的包容性研讨会，但当我告诉她她也必须参加时，她退缩了。这些练习旨在通过鼓励人们相互承认来打破障碍。在一个部分中，当另一个团队成员谈论他或她的希望和抱负时，你必须在不打断或回答的情况下倾听。我可以从我的个人经验告诉你，这是很尴尬的——至少第一次是这样——但随后神奇的事情发生了。我终于说服了首席运营官，她必须这么做。当她感受到房间里的能量，听到事后汇报中积极的评价时——比如“终于有人倾听了，真是太棒了”——她被说服了。通过持续的投资，她认识到，通过明确地把所有人都包括进来，通过采取一种传递信任而非控制的管理风格，她能从她的高层团队那里获得更好的结果。

Phil Kleweno是贝恩公司(Bain & Company)华盛顿特区办公BOB体育app室的管理合伙人，也是该公司零售和业绩交付部门的关键成员^®实践。