短暂的
许多金融机构在过去几年里成为了更有价值的商业伙伴。冠状病毒造成的破坏将检验首席财务官和他们的团队真正取得了多少进展。
全球化、监管变革、维权投资者、自动化技术和人才匮乏等强大力量迫使金融团队不断发展。作为回应，许多人寻求将更多的时间花在高价值、前瞻性的活动上，如决策支持，而在会计和事务性财务活动上花更少的时间。2019冠状病毒病不仅要求财务团队将更多时间投入增值活动，还要求通过远程协作和其他新的工作方式，提高应收和应付等传统活动的运行效率和效率。
我们建议cfo和他们的团队采取以下策略。
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提高商业伙伴合作的游戏
在帮助业务部门理解此次危机的金融影响方面，金融应该变得更加明显和直言不讳。虽然企业不会指望财务来准确预测未来会发生什么，但仅仅对销售、运营或供应链的影响做出反应和报告是不够的。财务负责人需要了解和沟通哪些因素对业务影响最大，并预测关键事件的后果，如客户支出的减少或关键供应商的损失。
例如，金融集团已经通过了零基础预算计划，可以将纪律应用到顶部和底部的底线。最紧迫的是，财务部门应该将管理报告调整到当前最重要的指标上。新订单等先行指标将比滞后指标重要得多。在最混乱的行业，危机可能需要建立作战室，由商界领袖领导，由金融业支持，每天或每周提供财务状况的最新情况。
保护现金头寸和流动性
现金流管理在这场危机中扮演了核心角色。在正常经营情况下，公司大部分时间都花在损益表上。现在，财务应该鼓励企业强调现金流和资产负债表。财务应专注于加快应收账款，在适当的地方延长应付账款，并更严格地管理库存(见图1)。对一些公司来说，这可能意味着立即启动净营运资金优化计划，以缩短现金转换周期。
现金流管理现在起着关键作用
金融部门还可以与商界领袖合作，重新审视资本投资计划。财政部应该测试资金来源的弹性，然后使应急资金来源多样化。财政部可能还需要准备重新谈判短期债务，以减轻现金压力。
启动或建立应急计划
考虑到快速响应可以帮助组织度过危机，财务规划和分析(FP&A)团队需要通过情景规划来支持业务。一些公司不是依靠全面削减成本来管理成本，这不可避免地会削弱组织的力量，而是在经济低迷之前制定并协调应急计划。
例如，卡特彼勒在上次衰退前几年就启动了一项低谷规划计划，作为其2005年战略计划的一部分。一旦经济开始衰退，该计划允许公司采取快速、大胆的步骤，调整成本结构，降低产量和收入。2009年，卡特彼勒的收入下降了37%，但在此之前的一年，卡特彼勒已经开始执行应急计划，将销售、一般和管理成本降低了17%。
对于已经为经济衰退准备了应急计划的财务团队，FP&A可以与业务部门合作，现在就启动这些计划。没有准备应急计划的团队应与企业在应对COVID-19所需的步骤和权衡方面保持一致。这些计划可能需要削减成本，调整成本结构，寻找新的收入来源，转向更稳定的产品或市场，或这些行动的某些组合。
调整与投资者沟通的正确节奏
无论是退出与投资者的对话，还是解释最坏的情况，都不是明智的沟通之举。真正要做的是展示公司是如何准备继续生产的，设定现实的期望，定期提供现金流管理的更新，以及如果公司不能实现其目标的应急情况。扩大你的财测可能会带来更大的灵活性，同时分享一个季度的早期观点以及下个季度的发展情况，有助于减少投资者的不确定性。
通过业务连续性计划避免中断
随着许多公司关闭办公室并在一段时间内转向远程协作，一些行业的财务部门将需要重新设计如何提供基本服务。
拿工资来说吧:一些小时工可能仍然会从打印中心收到纸质支票，所以金融部门需要其他方式来确保工人拿到支票。在集合中，公司可能需要快速部署虚拟呼叫中心解决方案来路由和解决客户呼叫。
为对整个生态系统的冲击做好计划
财务团队必须超越他们所服务的业务的四堵墙，并考虑到对客户、供应商和合作伙伴的影响。如果不考虑这个更广泛的生态系统，企业未来的财务表现可能会出现意外。
抓住机会修补破损的过程
在财务团队争先恐后地纠正错误之际出现的压力，无疑将暴露出一些公司流程的缺陷。依赖于群体知识或变通方法的过程，或依赖于一个人的过程，将很快脱颖而出。
尽管近期的目标是确保财务为业务提供所需的支持，但不要错过评估一旦环境稳定下来，流程重新设计或简化将产生巨大回报的机会．
Michael Heric, Kurt Grichel和Sabine Atieh是贝恩公司绩效改善部门的合作伙伴。BOB体育app他们分别位于纽约、西雅图和巴黎。
冠状病毒
全球Covid-19大流行造成了可怕的人员伤亡，并促使世界经济发生了全面变化。在各行各业，高管们已经开始重新评估他们的战略，重新定位他们的公司，以在现在和在冠状病毒之外的世界蓬勃发展。