这是一个有着巨大影响的简单问题。如果你不能明确地回答“是”，你的公司就会陷入困境。然而，这是一个许多消费品高管都没有提出的问题，更不用说回答了。

问题是，我们的供应链提供了竞争优势吗?——之所以强大，是因为它的答案可以预测一家公司将如何成功地成长。如果答案是肯定的，那就意味着这家公司已经做好了商业成功的准备。如果答案是“可能”或“不”，那么你的公司很可能处于或接近增长缓慢和财务表现不佳的恶性循环。

这听起来可能是一个大胆的声明，但下行螺旋是表现不佳的供应链的自然结果。任何消费品公司的增长公式都是创新、广告和定价优化的平衡组合。如果供应链不能正常运作，就会破坏每一个供应链。糟糕的网络和老化的工厂阻碍了盈利创新所必需的灵活性、广告所需的资金和使价格具有竞争力的效率。而且，一旦增长开始放缓，供应链上的压力只会变得更大，使衰退难以停止。

企业有充足的理由忽视与供应链有关的重大问题。他们认为，戏剧性的变化代价高昂，回报也难以量化。他们担心，业务中断的风险将超过任何效率，关闭或搬迁工厂的努力可能造成公关灾难。因此，他们不是寻找全系统的修复方案，而是让供应高管从一个处于不利地位的网络中挤出增量收益。

根据我们的经验，这种想法几乎总是完全错误的。全面转型的经济效益可能极具吸引力，而风险是可控的。转换之后,公司看到非凡的结果,包括5 - 10%降低销售成本,数亿美元的额外收入和显著增加可用的现金(见图1)。更重要的是,成为一个良性恶性循环。

---

我们是怎么走到这一步的?供应链的混乱状态

供应链可能会因各种原因受到影响。在发达市场，大多数消费品公司在几十年前就设计了自己的供应链，并通过收购进行了临时扩展。其结果是资产的拼凑，反映了过时的供应链原则。例如，在高工资地区的工厂有多层布局、非标准的生产设备、非战略性的供应商关系和库存过剩的分销系统，这些都是导致成本上升的因素。

在发展中市场，企业往往急于增加产能，以满足飞速增长的需求。但对速度的需求导致一些企业跳过了创建集成供应链愿景的关键步骤，这最终意味着它们错过了获得更多竞争优势的机会。

不管原因是什么，其结果往往是一个相互不协调的混乱网络。一个公司如何从无序状态进入最优供应链?首先，我们要围绕另一个简单的问题重新思考供应链的基本假设:怎样才能取胜?

不受约束观点的力量

为了开始重新思考假设的过程，我们要求高管们拿出一张白纸，从零开始，设计一个成功的供应链。这听起来可能不切实际，高管们经常会犹豫。他们的第一反应是选择一个更小、更容易解决的问题，或者在当前的限制条件下继续呆着。

不过，这个练习的重点是考虑整体，而不是解决某个特定的问题。设计取胜意味着阐明一个场景，在这个场景中，公司用最协作的供应商基础生产其理想的产品组合，使用完美的劳动力模型和最先进的生产设备，并通过最佳路线将其交付给客户。这种方法促使高管们打破增量方法的束缚，并通常为如何释放价值提供新的思路。

想象最好的设计需要以下几个步骤:

• 销售和市场团队明确他们将如何增长，以及他们需要赢得什么，包括期望的包装灵活性和目标价格等细节。这产生了商业需求的清晰表述，这是任何良好供应链计划的基石。
• 完整的管理团队共同定义正确的分类和促销复杂性，从货架到采购。
• 采购，制造和物流团队拍摄端到端供应链的综合视图，并确定从供应商协议到客户交付的所有内容的方法。
• 工程团队想象一下，最先进的技术以更低的成本实现了突破性的性能。
• 人力资源团队寻找创新的方法来设计高效的工作系统。
• 金融量化供应链转型带来的好处，包括成本降低、收入增长和现金减少。

一家领先的食品公司的经验表明，这种方法可以有多强大。虽然它有标志性的品牌，但该公司遭受了弱势供应链，并因此遭受了平庸的增长和盈利能力。然而，当公司的高管开始用干净的纸张开始时，它们露出了巨大的潜力。第一步是简化投资组合，退出或重新重整一组SKU，为其产生的10％的收入产生了不成比例的复杂程度。从那里开始，他们开发的计划揭示了增加顶线增长率的机会，减少成本750个基点并加快现金转换周期。更令人惊讶的是，过修所需的资本投资并没有明显大于公司将投资历史，效率低下的设施运行。

当然，一个显而易见的问题是，一家公司实际上能抓住多少潜在机会?好消息是:如果公司采取分阶段的方法，利用一些自然拐点(如合同到期和资本设备更换周期)，那么公司可以享受到它所创造的大部分价值，有时甚至是全部价值。

如何从这里到达那里——捕获全部的潜在价值

一旦公司定义其不受约束的愿景——而且只有这样它识别场景测试中固有的风险回报权衡不同程度的转换(见图2)。具有讽刺意味的一个没有约束的观点是,它通常可以消除许多历史上的障碍阻止行动,经常提示管理者gravitate to the more aggressive scenarios.

---

拥有一个能够提示特定场景的愿景可以改变整个对话。以食品公司为例。当高管们清楚地意识到，在新的低成本地区，利用最先进的技术对业务进行资本重组的价值时，与该计划相关的风险就变成了值得承担的风险。人们不再质疑改变的规模，而是开始问:“需要什么才能改变?”他们制定了逐步退出现有设施的计划，以利用合同到期和其他周期性因素，这消除了很大一部分重组成本，并找到了新的政府激励措施，以降低建设新设施的成本。这样，该公司终于打破了几十年来在糟糕的地点投资糟糕技术的循环。

为了从今天的供应链转移到期望的未来场景，团队会为转换制定详细的行动计划。这些计划包含了对实体供应链的改变，以及需要改变的组织能力、关系和流程，以最佳地运营重新创造的供应链。在团队进行日常决策时，不受约束的愿景成为指导方针，帮助他们确保与长期愿景的战略一致。

对整个行业的持久影响

这种不受约束的方法既为供应链提供了一个长期的目标，也为如何实现这一目标提供了一个务实的路线图。其结果是一个更具竞争力的位置，以及在可预见的未来持续获胜的能力。

在开始供应链转型的四年时间里，这家食品公司取得了非凡的成果。得益于更高效的供应链和额外的营销努力，营收增长速度几乎翻了一番，达到每年6%。在运营方面，工厂产能提高了38%，每磅生产的劳动力成本下降了20%，库存大幅下降。财务业绩也紧随其后。在六年内，该公司的营业收入增长了750个基点，股票给股东带来了超过100%的回报，在研究该公司的分析师看来，该公司成为了行业的宠儿。

如果不清楚你的供应链是否为你的业务提供了优势，我们鼓励你拿出一张干净的纸。虽然改变供应链并不容易，但回报却是巨大的。

Lee Delaney是一家位于波BOB体育app士顿的贝恩伙伴，并在美洲的消费产品练习。Russ Torres是一家位于芝BOB体育app加哥的贝恩伙伴。Adam Borchert是一家位于波BOB体育app士顿的贝恩伙伴。Miltiadis Athanassiou是一家位于苏BOB体育app黎世的贝恩伙伴。波士顿办事处校长安德鲁·罗斯塔米也为本报告做出了贡献。