短暂的
Резюме
- 根据我们的研究，快进到2030年，我们描绘了一幅LuxCo的图景，一个蓬勃发展和可持续发展的奢侈品牌。
- LuxCo的成功在于它重新定义了品牌的目的，将增长与数量脱钩，使其供应链完全透明和可追踪，最大化其环境和社会承诺，并大胆地从可持续性创造经济价值。
- 今天的管理团队应该采取一种全面的方法来实现可持续性，同时迅速采取行动，确保更复杂的计划有时间产生成果。
在奢侈品行业，可持续发展的十年已经开始。出生于20世纪90年代中期到2010年代初的Z一代正在成长为一群成年人，他们会奖励那些对环境和社会有积极影响的品牌，而与那些对环境和社会有负面影响的品牌断绝关系;许多年龄较大的消费者已经倾向于同样的方式。与此同时，Covid-19造成的全球冲击只会加大企业和政府采取更可持续做法的压力。
奢侈品牌感受到这种期待在上升。许多公司已经发布了强有力的意图声明，其目标是在可持续发展方面成为变革的推动者，而不是后来者。未来10年将是兑现这些承诺的10年。执行团队面临着严峻的挑战，既要确定实现可持续、有利可图的长期交易目标所需采取的行动，又要为covid后的立即恢复做好业务定位。
为了帮助完成这项任务，贝恩公司与可持续发展专家PBOB体育appositive Luxury合作。根据我们的研究，我们勾画出了2030年领先奢侈品牌的样子。这个我们称之为LuxCo的品牌早在可持续发展上升到企业议程之前就已经建立了。到2021年，LuxCo当然还没有完全搞清楚，但在接下来的十年里，LuxCo逐渐改变了其文化和商业模式，将可持续发展作为其战略、员工和客户管理以及经济增长的核心。
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五个战略演变是我们的概念(但严格似是而非)可持续发展冠军崛起的关键。LuxCo重新定义了品牌的宗旨，将增长与数量脱钩，使其供应链完全透明和可追溯，最大化其环境和社会承诺，大胆地从可持续性创造经济价值。
重新定义品牌的目的
几十年来，LuxCo的主要目的一直是提供产品和服务，这些产品和服务的工艺和稀缺性激发了消费者的想象力和渴望。在2020年到2030年之间，消费者的情绪发生了转变，LuxCo适时地重新定义了这个独特的奢侈品概念，更像是古希腊的概念kalokagathia这个词大致可以翻译为“美好的事物”，在这里指的是对人类和地球都是美好的。
防治流行病的斗争是促成变革的特别催化剂。随着新冠疫情后的恢复，LuxCo为长期变革奠定了基础，通过战略演练，在10年或20年的时间里可视化世界和行业。这件作品让LuxCo意识到，对更可持续的奢侈品的需求不断增长(部分原因是人们转向更耐用、更高质量的产品)不是一时兴起，而是一种结构性变化。
仅仅改头换面是不够的;LuxCo意识到它必须深刻地重新构思自己的作品。开放对于其目的驱动的转型至关重要。如果它没有承认自己的错误，消费者就会因为它的不真品而惩罚它。一致性也是关键。LuxCo将其更新的价值观远远扩展到高管层之外，并将其嵌入到招聘、绩效评估、薪酬结构和培训中。耐心是另一个优点，因为这些都不是即时回报的投资。但LuxCo的决心得益于对不投资所带来风险的敏锐意识。
增长与数量脱钩
从2030年的优势来看，奢侈品行业可以回顾9年来的复苏。在2020年大流行期间下降了近四分之一(参见贝恩报告)BOB体育app奢侈品的未来:从Covid-19中恢复过来)，但在接下来的10年里，奢侈品销售仅实现了较低的个位数增长。这提醒人们，该行业的基本面是坚实的。然而，标题数字只是故事的一部分。更令人吃惊的是，一些公司在不依赖销量增长的情况下实现了销售增长，从而将对环境的影响降到最低。
LuxCo就是其中一个品牌。从2025年开始，在每年生产的产品数量没有增加的情况下，其销售额超过了市场。相反,销售增长来自圆形的培养商业模式如转售和租赁,这是2021年实验(通常是由第三方平台),但逐渐成熟的十年(见图1)。在2030年,它关注的是“产品生命周期价值”来源于许多客户转售同一个项目,以及个人客户终身价值的老标准。
LuxCo在2021-2030年的收入增长是由租赁和转售推动的
LuxCo还通过生产更多的定制产品来减少库存过剩(在这个过程中给客户更多的个性化选择)。人工智能提高了预测的准确性，并在每个城市的水平上精确定位需求，进一步减少了生产过剩。大多数库存不足的面料都被升级改造成未来的系列或限量版，售价更高。
LuxCo开始通过一个多品牌的第三方平台转售，但几年后，当它意识到控制转售对话的重要性时，它采取了内部流程——围绕“二手”产品塑造叙事，保证它们的来源和状况，并给转售带来一种诱人的排他性感觉。第二代近场通信(NFC)加快了转售前的退货和认证。
到2030年，转售收入占LuxCo总收入的20%，帮助其接触到更广泛的消费者。转售还会产生额外的新商品购买，这些商品是用顾客将二手商品卖回LuxCo时发放的代金券支付的。2030年的转售将使单个产品的利润率提高40%，同时使每个产品的收入提高65%(见图2)。
到2030年，转售奢侈品可以使一个品牌的利润率提高40%
LuxCo的租赁平台是基于订阅的，并将商店网络作为物流枢纽(这也是LuxCo不将租赁业务外包给第三方的原因之一)。到2030年，租金收入占LuxCo总收入的10%。项租了一个典型的20倍产生41%的利润率(参见图3)。虽然这不是多达65%的由传统的新产品销售、租赁多样化的好处是扩大客户群的新消费者来说,奢侈品牌本来遥不可及。
到2030年，奢侈品出租的利润率在第20次出租时可能会达到40%左右
使供应链完全透明和可追溯
供应链是2030年奢侈品购物的视觉呈现。米娜(Mina)是Z世代(Generation Z)的购物者，当她在网上浏览一件LuxCo产品时，一张地图会显示出该服装、手袋或鞋子的部件来源，以及生产地点和日期。她可以看到LuxCo供应商的环境和社会影响数据，如果她购买了该产品，还可以看到她自己的环境影响(以她使用该产品的频率表示)。
在结账时，她可以通过向LuxCo的基金会捐款来抵消自己的影响，该基金会支持雨林修复。她还可以看到LuxCo将如何处理这些物品，包括有多少会被回收利用。如果米娜在实体店浏览，如果她把设备放在产品旁边，通过老式的NFC技术，同样的供应链和可持续性信息就会显示在她的设备上。
LuxCo在这一领域的进展在2021年加速，当时该公司放弃了过去不太认真地绘制供应链的努力，开始从零开始，追踪所有与原材料生产商的关系，并考虑其活动的所有连锁效应。同样重要的是，它拥抱了区块链、物联网、机器人过程自动化和数据科学等领域的技术进步。
到2030年，LuxCo的供应链将更加本地化，覆盖更少的供应商，并与供应商进行更深入的合作，以改善环境和社会成果，以及质量和产量。它在曾经以单一产品(或单一工艺)专业技术闻名的地区进行生产，但现在却成了可持续发展的代名词。这种现代生态系统的创造是品牌恢复力的源泉。
最大化环境和社会承诺
在本世纪20年代早期，LuxCo为可持续发展定义了一个更大胆的雄心，这符合后新冠时代的改革情绪。到2030年，中国在许多环境和社会目标上取得了长足进展，尽管事实证明其他目标更难实现。最重要的是，在成功的地方，LuxCo重新挑战了自己，提出了更苛刻的目标。
例如，中国的温室气体排放正朝着2050年实现零排放的目标稳步前进，这在一定程度上要归功于可再生能源在所有办公室和工厂以及其大多数合作伙伴的工厂的推广。其中一些站点准备利用风能、太阳能和生物质能自给自足。但在2030年，零排放不再是LuxCo的目标;它的目标是通过创新的、基于自然的解决方案来净减少大气中的二氧化碳。
LuxCo的员工和董事会仍然不是其所在社区的完美缩影，但它比过去更具代表性。这在一定程度上反映了该公司首席多元化官的工作，无论是在公司内部还是外部，他都拥有强大的影响力。她娴熟地协调各种倡议，帮助LuxCo在一系列多元化问题上缩小了抱负和成就之间的差距，并提高了人们的期望，推动了进一步的进步。但这并不意味着LuxCo的全球业务采取一刀切的方式。在很大程度上，这要归功于中国根据当地市场的具体情况制定了相应的措施。
同样的包容性现在是其营销的核心，它努力避免过时的美容标准，并接受不同的体型、种族、年龄、性取向和性别身份。它与独立的社交媒体“思维通流者”(think-fluencers)合作，后者充当客户与品牌之间的额外管道，并为任何未能通过包容性测试的营销活动提供预警系统。员工也被授权成为LuxCo的拥护者。到2030年，人们已经知道，这类信息的覆盖范围可能是品牌渠道的五倍多。通过董事会代表，员工的声音也会在内部被听到。
通过可持续性创造经济价值
在2021年，高管团队仍然普遍将可持续性视为额外成本的来源，而不是现金流的长期贡献者。LuxCo很快转变了后一种观点。在21世纪20年代初，该公司开发了一种可持续发展的经济价值模型，这一模型现在成为2030年公司业绩的核心。
在税收方面，该模式包括最大化激励措施，旨在使企业与国家减少温室气体排放的目标保持一致。LuxCo在整个供应链减排方面的早期工作使其有资格获得最大程度的缓解。它在再生农业、重新造林和社区项目上的投资进一步削减了税收。更广泛地说，过去被孤立于“可持续性”和“财务”的关键绩效指标，现在成功地整合到整个业务中，为客户忠诚度等领域的决策提供了动力。同样，首席财务官也是可持续发展的有力拥护者。
LuxCo对报告改革(包括财务、环境、社会和公司治理方面的改革)和前沿指标的接受，帮助它证明了可持续性在其自身活动中创造了经济价值。到2030年，该公司已经多年没有发布季度业绩，只要监管机构和投资者允许，就会立即发布年报。这让一个更清晰的叙述出现，没有短期的噪音。在规避污染环境或破坏社区企业的压力下，全球投资者相信，与不透明的同行相比，LuxCo的风险更低，增长更快。其股价的高市盈率反映了这种信任。
首先是一个整体的方法
我们对奢侈品可持续发展未来的愿景是，在2030年成为一个领先品牌，尽管考虑到今天的变化速度，这个未来可能会提前几年到来。我们所描绘的图景有点乌托邦，但管理团队不需要以完美为目标，因为进步可能涉及不断试验和改进的过程。
今天，各大品牌可以采取一些行动，为这一长达十年的旅程做准备:
- 制定大胆的战略愿景，真正重新定义公司的目标;
- 为所有关键的可持续性问题建立透明的基线;
- 确定到2030年产生积极影响的科学目标和定性目标;
- 设计项目组合以实现愿景和目标;
- 识别盾牌和刀剑——防御和进攻的力量;
- 在领导团队中建立对可持续发展的承诺;和
- 调整组织和运营模式以应对新的挑战。
重要的是要以一种全面的方式来实现可持续发展，这种方式要跨越消费者、员工、供应商、社区和公司的所有部门。数字化的历史可以提供教训。随着数字技术的发展，独立的数字团队必须成为全公司的数字思维模式。这就是我们今天对奢侈品的可持续性的看法。整体方法是将意图宣言转化为可量化的行动的最佳途径——然后是有意义的改变和经济回报。
关于积极的奢侈品
积极的奢侈品有助于品牌适应新的可持续经济。它为客户提供专家建议、行业分析和独立认证，使他们处于全球快速转型的前沿，迈向可持续的未来。积极奢侈品建立了蝴蝶标志，一个行业领先的认证，强调奢侈品企业对自然和社会的积极影响。