短暂的
当2019冠状病毒病在2020年1月开始在全球蔓延时，医疗保健公司简直就是奇迹创造者。许多国家迅速转向，搁置多年发展倡议和其他高度优先项目，集中精力抗击疫情。有一家公司是诊断领域的典范，它着手开发一种可以检测SARS-CoV-2的检测方法，并在三周内研制出了有效的产品。不到两个月后，该测试就向实验室客户提供了——这是诊断技术推向市场的世界级时间。
他们是如何做到的呢？总之：敏捷。但这并不总是这样。在大流行之前，诊断公司通过正式的多年级阶段开发过程管理着创新。团队从客户需求收集和产品定义开始。然后，核心团队在明确定义的游泳通道上工作，主要决定里程碑的定期执行投入。这种线性和刻意的过程对市场演变逐渐逐渐的产品有效，监管指导相当明确。但这对大流行的不确定性和紧迫性并不匹配。产品开发方法需要纳入新的学习循环，每周冲刺和每日站立。
整个医疗保健行业的领导团队都知道，这种情况并不少见。疫情引发了创新，迫使人们采用新的工作方式，更快、更频繁地进行跨职能决策。领导者们对在哪里应用标准程序以及在哪里用新的工作方式进行改革变得更加有意识。
但是，即时刺激的敏捷是脆弱的。当紧急褪色时，人们最终飘回传统，瀑布的创新方法。在像往常一样恢复经营时，他们有机会继续推动他们的速度，并在比赛前加速。当下次危机出现时，本组织必须经历艰苦的过程，将其运营转移，并将其人民的心态再次变得敏捷。那么为什么不在典型时期维护敏捷方法？
一些医疗保健高管认识到，疫情为他们提供了这样做的难得机会。他们正在采取一些步骤，在过去18个月打下的基础上进一步发展，并在战略上将敏捷应用到除危机影响之外的业务其他部分。他们发现结果和表现带来的回报是巨大的。
开启快速创新
这场大流行的动荡历程为医疗保健领域的敏捷创新提供了强有力的理由。通过打破传统的产品开发流程，企业帮助迅速解决了大规模的人道主义危机。截至2021年8月，在第一例病例报告后一年半多一点的时间内，共进行了20多亿次Covid-19检测(见图1)。在同一时间内，共注射了50亿剂疫苗。
大流行期间的敏捷创新使Covid-19测试得以快速推出
除了能够在未来的危机中迅速解决人类的需求之外，维持他们新发现的敏捷工作方式的公司还可以克服长期存在的创新障碍。在考虑创新失败时，高级医疗保健高管认为，最常见的原因是跨职能协作无效、与客户的协作无效，以及未能投入足够资源进行项目规模化。如果做得好敏捷解决了这些问题。
现在是成功创新的最重要时刻:医疗保健公司在提高质量和降低成本方面面临着越来越大的压力。像亚马逊(Amazon)这样的数字叛乱分子正在传统的支付者、供应商、制药和医疗科技公司最赚钱、竞争最激烈的领域颠覆它们。为了在这个日益动荡和快速发展的市场中取胜，医疗保健公司将需要更快地将高质量的产品推向市场。通过鼓励对新产品想法的快速决策，打开正确的团队之间的沟通渠道，以及提高客户的投入，敏捷使组织能够快速响应和适应不断变化的客户需求和市场条件。
做敏捷的权利
敏捷有权转换工作 - 但仅当它实现了正确的方式。
敏捷行动
领导团队在未来几个月的所作所为可能会改变他们的业务轨迹。为了在危机中保持领先地位并保持速度，行业领导者正试图将他们新的、敏捷的工作方式中最好的部分嵌入到组织中。
对这家诊断公司来说，很快就明白了，除了首次Covid-19测试的胜利，该公司还需要保持新的灵活性。随着Covid-19的继续传播，检测需要不断发展。一些实验室客户想让病人自己收集样本。其他一些人焦急地期待着流感季节的到来，要求进行能同时检测到流感和Covid-19的检测。大型实验室寻求进一步的自动化和大规模测试设备，而大学则需要快速周转的测试。去年冬天，随着变异变得更加普遍，突变适应力成为一个关键要求。
为了跟上这些不断变化的客户需求，公司意识到它必须调整其多年的产品开发和发布周期的一部分。本组织通过对其一些内部进程和团队进行一些关键改变，加快了时间安排，以应对大流行的紧迫性。
首先，为了快速更新战略重点并与市场的闪电周期相匹配，这家诊断公司采用了6至8周的战略冲刺。由于几乎每天都有关于该病毒的新信息出现，其战略必须侧重于帮助产品开发满足最紧迫的市场需求。通过短暂的冲刺，诊断公司迅速评估了新出现的客户需求，并相应地调整了产品路线图的优先级和资源。
定义产品及其范围的过程需要类似的动态方法。在大流行前的多年开发周期中，产品定义很早就确定了。然而，在疫情期间，该公司将产品程序分解为模块元素。例如，敏捷团队通过简化桥接研究，从一个产品中识别出可以应用于另一个产品的工作流元素。模块化的产品选项定义了产品创新机会的待定项，团队每月对其进行审查和重新排序。
这家诊断公司还需要改变其客户反馈方法——根本没有时间进行长达数月的客户调查，然后等待完美的分析结果。相反，该公司定期从非正式的客户讨论中收集见解，并让其商业领导团队参加每两周举行一次的产品组合规划会议，以此来把握市场脉搏。
除了客户反馈，公司还在产品开发过程中引入了更频繁的跨职能合作。来自研发、产品、营销、商业、制造、运营、质量和监管团队的成员参加了产品组合会议。通过确保每个会议都有正确的参与者，组织能够迅速查明问题，排除障碍，并做出决定。
最后，为了减少等待决策、关键输入或资金的时间，组织做出了其他文化和过程的改变。为了保持一种紧迫感，团队将冗长的产品投资请求业务案例简化为一页模板，为产品管理团队减少了数周的工作。他们还创建了一个清单，便于与利益相关者沟通开发进展和障碍，确保问题不会等待关注。
通过这些关键的变化，高管们看到了该组织的强大创新可以扩展到Covid-19测试之外的其他业务领域，使公司能够在长期内反映市场变化的速度。领导们已经为敏捷工作方式确定了更多的战略机遇，包括针对其他传染病的新仪器和新诊断测试。
制药高管也接受了敏捷的优势，因为他们试图加快市场。在大流行之前，一家领先的生物野蛮公司在其临床试验入学位的表现中发现了差异。它决定使用Agile Teams在网站启动和注册支持周围启动一系列创新。该团队通过每两到三周使用一组客户和网站团队进行了新的原型。在六周内，团队向临床试验网站推出了新的培训计划，并在随后的几周内随访了额外的创新。因此，本公司加快了入学步伐，提高了转诊质量，并最终将实践扩展到其整个临床试验的概况。今天，对于这家药物公司和许多其他人来说，大流行已经加强并扩大了通过敏捷实践的采用，因为组织在记录时间内推出了Covid-19疫苗和治疗方法。
保持敏捷的力量
尽管该行业在疫情期间取得了巨大成功，但一些医疗保健高管仍然不愿采用敏捷。他们担心质量问题和草率的审判，以及低投资回报。他们的怀疑并非毫无根据。在许多情况下，阶段门的存在是有原因的。
实际上，产品开发过程的某些方面将需要保持传统的规划节奏，这取决于监管、战略和市场环境。但是，当市场变化速度需要敏捷时，成功的公司也会利用敏捷的速度和灵活性，从而实现快速决策和快速适应。行业领导者明白，总是会有“单行道”决策——那些高风险、难以撤销的决策，仍然需要严格、有条理的方法。但为了维持一个动态的环境，他们也会鼓励“双向门”决策——那些适合试验的低风险、低投资的决策。他们将找到机会快速测试新想法，并建立轻量级机制，以确定何时停止或继续某些倡议。他们将在保持低风险和继续快速创新之间找到平衡。
由于对疫情仍记忆犹新，高管们有一个宝贵的机会来保持组织的灵活性，并实现正确的平衡。他们可以从几个关键步骤开始。
采用短而频繁的战略冲刺。领先的公司将通过制定大胆，挑战的目标，然后建立常规目标的冲刺机制来提高其性能，与市场变革的速度相匹配。在这些冲刺期间，敏捷团队评估了以前冲刺的市场变化和经验教训，然后调整他们需要的长期预测和战略优先事项。
鼓励承担风险。擅长敏捷的公司乐于尝试新事物，并乐于冒险。他们也质疑和改变行业规范。在疫情早期，当患者难以访问临床试验地点和与医生的预约时，一家生物制药公司迅速采取行动，通过远程医疗访问和将药物送到患者家中，维持临床试验的运行。通过这些在危机压力下的快速胜利，该组织发现了创造性地解决问题和推动行业边界的好处。
去除速度凸起。大多数创新团队只把15%到20%的时间花在创新上，其余的时间都花在等待其他人的决定上。追求速度的公司经常采用跨职能的运作机制。这些机制是围绕一个清晰、具体的结果组织起来的，专注于决策和问题解决，而不是更新。例如，当Ventec与通用汽车合作增加呼吸机产量时，该公司对其传统的运营模式进行了几次改变。团队使用动态工作计划提前2到4天预测潜在的障碍，每天召开两次站立会议，围绕细节和控制重新设定预期。结果，GM-Ventec在154天内成功向美国卫生与公众服务部(Department of Health and Human Services)交付了3万台呼吸机，第一批呼吸器在两家公司进行初次通话后仅一个月就发货了。
医疗保健公司在疫情期间表现英勇，很明显，他们新的工作方式可以在未来一段时间内继续创造重大价值。即使在紧急情况过去之后，保持敏捷创新的能力也会将行业领导者与落后者区分开来。