一系列的收购使一个大型的多级供应商拥有10个以上的部门，每个部门都有一个自主销售组织和独特的销售激励结构。在短短的五个星期内，我们帮助供应Co*设计了一个统一的新薪酬结构，该结构与公司的盈利目标保持一致，同时保持整体佣金成本恒定。

我们的第一步是评估供应商的Salesforce的表现，这是一个庞大的角色，标题和报告结构的人。使用薪酬数据和访谈，我们建立了一个事实基础，以评估每个部门的现有佣金结构和薪酬水平。我们的分析介绍了个人的薪酬与他们对供应商的利润贡献之间的关系。我们还评估了每个业务部门的启用流程，技术和变革的准备。

很快透露，供应商的折扣和折扣对供应商的EBITDA产生了重大影响。但是，Salesforce既没有在这些方面进行测量也没有涉及。这在销售代表行为与公司目标之间造成了不对对准。即使是在折扣之后密切追踪盈利能力的部门，也很少在此措施上提供销售人员的可见性，因此很难支持所需的行为。

为了确定可能的解决方案，我们收集了有关当前和潜在补偿模型的意见。一些值得进一步的评估，对于我们对供应商及其部门产生的财务影响的每一个。建模是在个人层面上进行的，以了解颗粒状的影响并预测高生产力代表的薪酬变化。

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新薪酬结构统一的部门

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我们团队项目的几周开始完成

作为我们建议为供应商推荐的新的全球薪酬计划和利率结构的一部分，我们在近期内纳入了使用毛利润指标的使用，以及一个计划，该计划将根据折​​扣和折扣后的全部毛利率“基于全部毛利率”“等级”供应商，鼓励转向更有利可图的供应商。新设计与供应商的目标，系统和变革能力紧密相符。我们为此进行了更改准备供应商，绘制了实施，评估风险并确定启用更改所需的关键利益相关者。