简短的
Auf Einen Blick
- 拥有强大的核心业务仍然是最好的增长战略。然而，执行团队越来越多地追求新的增长引擎，因为他们的主要产品已经削弱或受到威胁。
- 该职位的公司可以通过利用育儿优势来成功地超越其现有核心：使他们比竞争对手从企业中创造更多的价值的特征。
- 领先的多元化企业表现出八种形式的育儿优势，这些优势源于其运营优先，投资组合管理的方法，其利润库的防御能力以及他们重新制作行业界限的方式。
追求新增长正成为一个生存挑战。BOB体育app贝恩与公司研究暗示，大约五分之一的大公司可能会在其主要增长引擎中遭受停滞，这意味着在五年中，其收入超过25％，利润超过50％，至少降低了50％以上其自身市值的100亿美元。这种下降往往会导致公司崩溃或收购。
在许多不在这种可怕困境中的公司中，前景几乎没有乐观。超过10年的量度，只有13个企业中只有1个是持续的价值创造者。
在这种不确定性的加剧之中，有些人可以轻松地按大规模建立新的核心业务。以迪士尼进入流媒体的企业，或者亚马逊不懈地推向云计算等新市场。然而，现实是，很难超越您的核心发展。尽管一些多元化的公司通过一致的双位数回报奖励其股东（见图1），但基于广泛的价值创造者是例外。实际上，从长远来看，大多数公司未能产生总体回报。
每天都在创造价值，但在各个领域都有可能
当对其当前的增长引擎的威胁做出应对时，公司犯的关键错误之一就是采取无关的多元化策略。投资者很快就打折了似乎蔓延的公司，即使在习惯于奖励广度的地区也是如此。在新兴的亚洲经济体中，企业集团已经设定了多年的步伐，随着竞争的成熟，纯游戏竞争对手现在正在发布更高的总股东回报。
根据我们的经验，如果执行团队采用系统的方法，将扩展到核心之外的扩展可能更加连贯，风险较小，这是针对真正将其业务与他人区分开来的方法。从一个层面上讲，这需要密切关注业务定义 - 通过对客户，能力和其他因素的深入了解，这些因素和其他因素描绘了每个业务的界限，以及对企业之间建立联系的敏锐感。
然而，我们还发现，能够培养多个增长发动机的公司往往具有异常确定的育儿优势：使它们从企业中创造出比竞争对手更多的价值的特征。他们并不以同样的方式父母；就像在家庭中一样，没有一种方法可以养育公司“孩子”。成功的母公司的共同点是在良性增长和激烈的动荡期间，目标是令人钦佩的目标一致性。
通过客户重点获得育儿优势
希尔蒂（Hilti）的生长是列支敦士登（Liechtenstein）的支撑式施工供应商，以其在红色案例中提供的电杀锤钻头而闻名，这表明有效性地是在许多业务周期上始终应用单身育儿模式。自1941年成立以来，该集团已从一家小型家族公司发展为全球销售，销售额为53亿瑞士法郎。它是从直接工具的供应商开发的，以提供全部电动工具以及紧固和保护解决方案的组合。
希尔蒂的育儿优势早就来自其直接销售模式。与许多竞争对手不同，它在很大程度上避免了分销商的参与，而是依靠大约17,000人的直接销售大通。这使它对多层次客户需求和创新潜力有了更高的了解。作为业务中的共同点，希尔蒂的客户领导不仅使小组能够不断提高和发明产品和服务；它还赋予了它尽早面对战略挑战的能力。
当希尔蒂（Hilti）的钻头变得如此迅速，以至于进一步加速仅为用户提供边际收益时，就准备好并做好准备。它的先发制人扩展到激光系统使重点从“我该如何更快地钻？”转移到了重点。要“我如何更快地找到正确的钻探地点？” - 这一过程仍然充斥着效率低下的过程，这些效率可能会代表客户进行卫生。希尔蒂（Hilti）也一直处于从硬件到软件和服务扩展的最前沿，开发了端到端解决方案，以支持和增强其产品的价值。借助On！Track，Hilti迈出了独立于其硬件产品的软件解决方案的第一步，使客户可以将其设备和材料管理流程进行数字化。
希尔蒂（Hilti）的管理层现在正在研究一个新的挑战：如何利用其育儿优势进入建筑行业的数字化提供的机会，无论是通过软件，将传感器集成到物联网中还是基于云的数据分析。简而言之，它的育儿优势有望使遥远的邻近范围内。
希尔蒂是一个客户负责人，一种取决于运营超越性能的育儿模式之一。另一种模式是效率领导者：通过不懈的流程优化和规模经济获得优势的公司。美国工业和医学集团达纳赫（Danaher）是效率领导者的一个典型例子。它具有可重复的公式，可通过其Danaher业务系统，一组工具和流程来不断提高业务绩效以及其良好的合并集成能力，以增加其子公司的价值。
投资组合管理及以后的育儿优势
与全球执行团队合作，我们在高性能的多元化业务中看到了其他六种形式的育儿优势。所有六种品种都反映了管理优势，运营能力和专有资产的不同融合。两种育儿模式与投资组合管理有关 - 在正确的时间进入和退出利润池的艺术。
在投资组合管理范围的一端，有持续的所有者这表现出长期价值保存的优势，通常由谨慎的利益相关者管理和明确超越利润的使命提供支持。持续的所有者包括汉克尔，德国工业和消费产品集团。
在另一端，活跃的买家和卖方。印度的Reliance Industries是这种形式的育儿优势的一个有力的例子。最初在1950年代的纱线贸易中，它具有跨越石油，天然气，石化，电信，零售和媒体的利益。
支持Reliance的育儿优势的能力包括其在识别可以在这些领域中迅速和盈利的领域的技能。该技能在2016年创建了Jio（其移动电话部门和数字生态系统），作为新的增长引擎远离其碳氢化合物核心。Reliance进入一个新市场时的投资竞争对手的习惯也倾向于付出股息。
公司中心与业务部门之间的相互作用以及如何激活公司的差异化功能，对于建立任何育儿优势至关重要。我们称这是一个生活策略系统（见图2）。Reliance的生活策略系统的一个特征是，与渴望资源的新单位相比，成熟的企业获得更多的自主权。鼓励前线使用技术测试和学习新的方法来提高规模和效率。整个集团都充满了企业家精神。
育儿优势基于三个关键要素，这些要素随着时间的推移自我增强
特别擅长保护和扩大利润库的公司展示了另外两个育儿优势的来源。这全球规模的领导者通常会利用规模和深厚的经验来支付竞争对手的投资。例如，在航空航天制造业中，全球规模的领导者继续通过大量投资稀有的技术专长和异常牢固的客户关系来获得优势。
然后是多局部冠军这在当地市场上具有专业知识，尽管如此，该市场仍然可以在各个单位转移。一个例子是瑞士可可加工商和巧克力制造商Barry Callebaut，具有优越的商品交易和采购能力，并在西非和其他市场中加上深厚的专业知识。
Barry Callebaut的采购存在涉及一种落后的形式：它并不活跃在耕种本身中，但通过技术计划及其作为买方的可靠性，密切参与了支持农民生产力。它进一步利用其在其他相关活动中的育儿优势，从商品交易的大幅度到为大型食品生产商提供外包工作和服务。
最终的两种育儿优势是由多元化的公司展示的，这些公司设法重绘了行业的界限。这些类型的第一种是串行拆卸：想想特斯拉，Netflix，Adobe和其他利用数据和技术力量以在竞争对手之前建立新业务的公司。另一种类型是平台构建器，例如Tencent及其数字服务生态系统，Amazon Web Services（AWS）和Salesforce之类的例子。
过去的模式，未来的道路
为了展望进展，有时有必要回头。当公司开始识别和利用其育儿优势的任务时，其中一些人发现重新考虑过去章节的成长故事中的章节很有用，因为他们为未来的成功做好了准备。
对于执行团队而言，这种重新评估可以产生强大的见解，不仅强调了公司各种活动的真实本质和界限，而且还指出了今天真正擅长的领域，并且明天可以维持优势。
作为这项战略练习的一部分，您可以提出的问题包括：
- 有哪些差异化功能和客户见解推动了我们过去的增长并继续使我们与众不同？
- 考虑到我们的客户群，竞争对手集，技术进步和其他趋势的可能发展，这些优势将在未来几年中生存？
- 我们制定和微调策略的方法是否会随着我们的成长提供一致的优势？我们可以在运行它的同时以速度改变业务吗？
- 我们是否建立了那种具有企业家志愿的公司，每个单位都感觉像是一个规模叛乱而不是官僚主义？
回答这些问题将有助于公司确定自己的育儿优势如何发展，以及如何部署它们以实现新的增长章节。