短暂的
Auf Einen Blick.
- 传统的战略发展过程似乎在快速发展、不断变化的技术行业没有立足之地。
- 但在许多方面，顶级技术表演者定义了使命，塑造了一个投资组合，并分配资源看起来很像更多传统行业的公司几十年所做的。
- 关键差异是，通过专注于四个关键原则，他们发现如何使战略发展更快，务实和更敏捷。
这么多科技公司高管在传统的企业战略过程中划平并不令人惊讶。在慢性湍流和当今技术市场的快速变化之中，他们认为没有时间在接下来的12个月内已经过时的三到五年的目标。增长是估值针和增长取决于创新，速度和敏捷性，而不是年度规划过程的影响。技术的成功意味着现在定义未来。
但企业战略和速度真的那么不相容吗?如果我们谈论的是一些世界上最成功的科技公司，就不会。虽然亚马逊(Amazon)、Alphabet、腾讯(Tencent)或奥多比(Adobe)等公司可能不会将自己的做法贴上正式的“战略流程”标签，但它们的成功在很大程度上要归功于经过验证的、真正的战略发展原则。他们定义了一条通向领导的大胆道路，他们做出艰难的投资组合选择，他们战略性地分配资源，他们建立强大的资本结构。他们不会在过程或复杂性中陷入困境。他们仍然以行动为导向，专注于在短期和中期不后悔的举动，同时制定一套明确的垫脚石，推动公司朝着长期目标前进。关键的是，他们还通过监测关键触发点和定期重新审视他们的长期愿景来预测中断和变化。某些路径将保持相关，其他路径将变得没有意义，新的路径将自己浮现出来。内建的灵活性使策略开发更快、更务实、更敏捷。
规划和速度：Tech的平衡行为
许多科技公司并不认为他们有时间展望未来。但是获奖者知道焦点和敏捷性并不互斥。
过去十年的Adobe的演变是一个很好的例子。虽然基于圣何塞的公司始终是发展世界级创意软件的领导者，如Photoshop和Illustrator，其上市模式（许可盒装软件）最终减慢了。该公司的回应是扩大它如何以及它将提供给客户的雄心。然后，它阐述了一个仔细的策略，将Adobe改造，主要是通过并购进入提供基于云的订阅的公司，这些订阅将“为每个人提供设计并提供特殊的数字体验。”创意软件仍然是Adobe的核心，但公司现在是市场分析和网络开发技术的领导者，目前正在投资人工智能和机器学习。自2008年以来，其收入增长了两倍，其股票价格飙升14倍。
尽管技术公司运作的湍流，快速变化的环境，但最成功的是，最成功的是不仅仅是对短期内出现的反应。他们也不是加工和预算奴隶。将它们分开的是能够进入长期规划的速度，使务实的近期投注进行务实的近期投注，从真实数据和学习所通知的必要方面学习经验和调整。这些最佳管理此平衡的公司在仔细的规划和敏捷响应之间依赖于四个关键原则：
规模很重要，所有权无关紧要
在高科技领域，规模带来的经济效益与其他任何领域一样重要。但企业实现规模的方式(以及速度)发生了巨大变化，这让企业领导者有能力超越现有企业，在行业经验曲线上走在前面。值得注意的是，这些策略并不依赖于积累私有资产，这可能非常耗时和昂贵。相反，规模往往是虚拟的，这意味着公司获得规模和范围的经济效益，而无需投入时间和资本，以传统的方式建立规模。
一个简单的例子是任何大小的公司现在如何快速敲击容量和能力，并且通过云廉价地廉价地挖掘。这有助于Zalando等叛乱分子，位于柏林的欧洲电子商务平台，以及印度电子商务支付系统的Paytm，迅速缩放了创新的想法，使他们能够挑战现任并扰乱整个行业。更复杂 - 且往往更强大的是旨在点击生态系统或构建平台的策略。这些“资产灯”策略使用双赢伙伴关系来构建规模，增加功能并加速创新。
例如，当谷歌推出Android移动操作系统时，它是一个由Symbian OS和Apple的iOS主导的移动宇宙中的一个小斑点。但是一步一步，谷歌加速了Android的增长。首先，它与尝试与Apple iPhone竞争的许多手机制造商进行了开放源合作伙伴关系。这创造了制造商之间的内置客户群，但也帮助他们修剪其成本，使它们能够产生广泛增殖的更便宜的设备。接下来，谷歌为应用程序开发人员建立了一个协作网络，并为他们提供了工具和培训，以加速推出新应用。到2013年，平台上有100万个Android应用程序，从那时起，数字增加了200多万。通过为用户提供，开发人员和手机制造商免费访问Android，谷歌创建了一个有效的网络效果，将运营系统从2009年的4％的市场份额达到今年的85％（见图1）。这已经变成了谷歌的巨大胜利。该公司从操作系统本身略微少，而是更具内容的手机，谷歌越多，移动广告和应用收入就越多。
Android的开放平台战略降低了手机制造商和应用程序开发商的成本，使其超越了市场领先者
通过开发一个生态系统或构建一个平台来加速增长，通常需要大量投资来开发新的肌肉和能力。它还包括采用一种新的思维方式。许多公司不愿与其他公司合作，担心在创新方面会失去太多控制权或失去自己的专利优势。但这可能是短视的。中国互联网巨头腾讯(Tencent)之所以成为世界上最大的游戏公司，部分原因是投资了规模较小的纯游戏公司，并利用了它们的专长。腾讯利用合作和收购来增强其内部游戏能力，同时为较小的公司提供一个大平台，以扩展它们在中国的产品。同样，腾讯通过鼓励外部开发者开发微信社交平台上的迷你应用，将微信打造成了中国的“超级应用”。除了即时通讯和社交媒体，这些应用程序还让用户能够玩游戏、转账、支付公用事业账单和预约医生，以及其他许多功能。订阅服务还可以让小企业向客户群发送通知、设立店面、接受付款并提供虚拟客户服务。腾讯可能会选择在内部开发一切。 But by taking advantage of a vibrant, innovative ecosystem it was able to use its core brand to expand rapidly, tapping into the creative energy and insight of a diverse group of partners.
在“未来背部”中的锚定偏见行动
好的战略是系统性的，从强大的核心到合乎逻辑的邻接，再到对新的增长引擎的正确押注。这种进步在技术市场仍然有效。但最有效的公司在选择正确的资产组合时，摒弃了试图从过去推断未来的习惯。在大多数公司，战略规划都是从当前的角度出发的，这意味着领导力从公司现有的产品和商业模式开始，并以此为基础向前发展。然而，在一个真正动态的环境中做出正确的选择，通常需要对未来和过去的观点进行分析。这包括了解原始的客户需求，并设想在未来的混乱情况下，无论公司目前如何运营，你的核心价值主张可能会如何改变。挑战在于，对未来和过去的思考可能变得沉闷和理论化，有可能导致一段时间的不作为。因此，最成功的公司会毫不犹豫地将这种未来的想法转化为切实的、短期和中期的行动，以保持速度。
对于Adobe而言，由于2008年至2009年的收入减缓，因此提出了关于该公司的商业模式的问题。虽然Photoshop Maker使用aldus和Macromedia等战略收购做得很好，但最终它对软件的物理交付依赖性来限制其增长。一个18个月的更新周期减缓了创新的步伐，扰乱了财务结果和股票价格。从未来的角度来看，越来越清楚的是，该模型需要在根本上改变，以满足Adobe的叛乱特派团提供优秀的设计工具，并实现卓越的数字经验。从云的订阅交付是一个比发送CD更有效的解决方案。客户将获得即时更新，并且Adobe可以依靠稳定的经常性收入流。
Adobe将此未来的洞察力翻译成几个近乎遗憾附近和中期决定。首先，该公司购买了Web Analytics公司Omniture，这有助于建立云交付的能力，并在营销和分析服务方面开辟了新的增长引擎。然后在2011年，该公司通过宣布将未来大规模飞跃，将其创意套件业务迁移到数字交付，并将其重命名为Adobe Creative Cloud。它还开始在Web开发软件和分析工具中建立企业业务，这已经发展成为一个名为Adobe体验云的快速增长单位。Adobe不得不接受到云的过渡将在短期下影响性能。它还不得不承诺向其客户，员工及其投资者教育为什么这样一个激进的方法是有道理的。通过开发一个明确令人信服的故事，阐述了一个大胆的战略愿景，该公司将从旧到新的过渡到新的过渡，在市场价值中建立了一个显着的坡道。
资源分配是残酷和不民主的
也许传统战略规划过程最常见的失败是增量预算的趋势。在很多公司，一个现有的部门如果达到了它的目标，它的预算每年都会有一个小百分比的增长。快速增长的科技公司不会这么做。他们不是每年在资产组合中“花生酱”资源，而是无情地将投资转向赢家。资源配置是战略的基本延伸。在构思过程中坚持好想法的耐心是至关重要的，但切断失败者的意愿也是至关重要的。要想胜出，就必须利用稀缺资源，在最重要的领域进行超过竞争对手的投资。
例如，亚马逊(Amazon)就以大胆押注而闻名，该公司正在寻找利用其庞大在线平台的新途径。正如创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)喜欢说的那样，“失败和发明是密不可分的双胞胎。”但亚马逊之所以成为世界上最有价值的公司之一，不是因为它在清楚地看到Fire Phone或亚马逊钱包(Amazon Wallet)等失败产品的失败后，还坚持使用它们。该公司开发了先进的市场感知能力，利用数据和快速反馈循环来确定哪些举措最有可能实现公司的承诺，为客户提供方便、价格领先和产品多样化。通过坚持不懈地优先考虑正在运作的业务，并将资源投入这些业务(以牺牲输家的利益为代价)，公司维持了一个投资组合，在短期结果和长期业务建设之间取得平衡。亚马逊并不害怕在Fire Phone上投入巨资，但同样大胆的是，在Fire Phone上市仅3个月后，它就冲销了1.7亿美元。
另一方面，雅虎的轨迹展示了如何过度的“抛弃墙”的优先级，最终会产生很多中间业务。自世纪之交以来，雅虎采用了一堆巨大的现金，由其曾经的占优势广告业务产生了长期的收购清单，从未明确过。从视频流，到购物，社交网络，雅虎未能在近年来任何业务中维持领导力。该公司在赌注中展示了一层薄薄的投资，并且作为一个前任主管说，“我们特别关注任何东西。”结果，该公司多年来了。它的一个皇冠宝石：在另一个更具战略公司，中国的阿里巴巴的前方投资。
长期规划侧重于发现的波浪，而不是静态终点
明确的战略愿景，引导投资是最重要的，即使在不断转移的市场中也是如此。但是，发展市场传感能力和行动能力同样重要。敏捷并不意味着公司必须放弃长期思考或规划。但它确实需要灵活性的文化，这些灵活性使用测试和学习的敏捷原则转化为近期行动的长期思考。目标是开发原型，提前收集客户数据，并通过支持获奖者来实现规模或继续前进的东西来利用这一学习。
最有效的公司在发现的波浪中移动。未来的分析有助于定义地平线上的正确点，并将策略列出一组近期踩踏石，以便在逻辑上移动该公司。这些举措是证据点。他们为公司提供了学习和调整的机会。策略成为一系列常量查询：我们是这个资产的最佳所有者吗？是领导力的路径吗？我们如何了解这项业务以及它如何变化？这告诉我们如何如何将稀缺资源部署在下一波踩踏石头上？并购和伙伴关系如何加速我们对规模的进展？
Adobe的旅程已被这些波动的发现 - 一系列的学习浪潮重复转变为公司（见图2）。从PostScript开始，桌面打印语言，并通过捆绑领先的设计产品，在创意空间中迁移到占主导地位，Adobe转换了一个行业。通过拥抱云并认识到网络开发和营销之间的联系，它已将自己转变为具有充满活力的增长资产组合的公司。
Adobe的战略在波浪和踩石头上移动
将战略与速度相结合的公司将敏捷战略开发构建为一种专有能力。他们不关注日历或年度计划过程。这个过程是持续和动态的，由机会和洞察力驱动。要做到这一点，首先要坚持不懈地关注原始的客户需求，并建立成熟的市场感知技能，以比其他人更早地发现趋势。这意味着通过快速测试和学习过程来开发解决方案，并利用这种洞察力自信地在少数重要的战略计划上押下大赌注。这些公司依靠顶级人才在内部开发解决方案，但他们并不畏惧通过利用行业生态系统建立稳固的合作关系或将并购作为战略武器来追求目标。他们在决策过程中始终把一项大胆的、颠覆性的使命放在最前列，并善于构建一个能引起所有利益相关者共鸣的故事——从一线员工到华尔街投资者。领导者可以通过问几个关键问题来判断自己在这条道路上的位置:
- 在不断变化的市场现实背景下，我如何设定一个大胆的、长期的抱负?
- 我怎样才能系统地从核心市场转移到周边市场，同时又能抢先一步，获得不成比例的增长份额?
- 我如何将我的长期抱负转化为近期和中期的行动，进行大胆的押注，管理利益相关者的需求，并让他们一起踏上征程?
- 超越规模(传统定义)的竞争优势的新来源是什么?我如何构建或获取这些资源?
- 我的策略如何专注于最大的长期价值来源，但保持敏捷和动态，因为市场和竞争风景迅速变化？
在许多方面，能够定义愿景并制定正确的策略，以便在技术方面从未如此重要。在不断的市场湍流中，领导者需要北星来指导投资并建立合适的组合。但是，当他们说传统流程不够好的时候，科技高管就是正确的。战略的本质生命，但获胜者需要更快，更聪明，更敏捷。
大卫·克劳福德(David Crawford)是贝恩公司(BainBOB体育app & Company)的合伙人，也是该公司技术业务的负责人。马修·克鲁比(Matthew CrupBOB体育appi)是贝恩(Bain)的合伙人和公司的专家策略和技术实践。Chris Johnson是贝恩技术实践的合作伙伴和专家。BOB体育app约瑟夫明是一名高级伙伴和贝恩战略实践的领导者。BOB体育appMichael Schallehn是技术实践的合作伙伴和专家。大卫以贝恩的硅谷办公室，达拉斯马修。BOB体育app克里斯总部设在旧金山，吉斯夫在苏黎世和米切勒在硅谷。
