练习曲
En Bref
- 跨职能部门的节省可以使“竖井”计划的节省翻倍。
- 全面开发和分析各个领域的数据是确定机遇的关键。
- “成本沙皇”和跨职能团队确保对结果负责。
近年来，通缩让企业得以在不大幅削减成本的情况下提高利润率。但通胀又回来了，不断上升的供应链成本正开始侵蚀利润．在世界各地的董事会，高管们现在意识到，他们需要迅速采取更有力的措施来实现他们的生产率目标(见图1)。
通货紧缩使得实现生产率目标变得容易;现在通胀又回来了
以一家科技公司为例，该公司每年的人员和货运供应链成本约为4亿美元。在2011年至2017年期间，供应链团队实施了提高效率的举措，再加上通货紧缩，尤其是货运成本，帮助管理人员将供应链成本削减了一半。现在，随着物流和其他投入成本的上升，该公司正努力维持成本不变。
成功的领导团队在通货膨胀造成损失之前就能战胜它。他们已经认识到，在价格上涨的同时降低成本，需要一种更综合的成本管理方法。这些领导者跨越组织的界限，寻找隐藏在职能之间的成本节约——职责交叉的领域。
对那些做对了的人来说，奖励是巨大的。BOB体育app贝恩公司的研究表明，采用综合方法进行成本管理的公司可以将基于竖井的项目节省的成本增加一倍，达到总成本的10%至20%。在正常情况下，这些额外收益会提振利润，但当成本上升时，它们可以提供生命线(见图2)．
成本管理的综合方法可以节省一倍的费用
随着通货膨胀和贸易关系的转变开始影响历史上稳定的供应链，成本管理的综合方法可以帮助企业建立更具弹性的组织，同时发展显著的竞争优势。
降低成本:做好基本工作
作为第一步，大多数公司通常会通过在采购、制造、运输和仓储方面节省开支来应对通胀。不管成本是否在上升，这些战术行动都是明智的举动。特别是，不太成熟的公司使用这种传统方法可能会产生显著的改进。
由于问责制和决策是明确的，因此在给定的功能中确定节约相对容易。公司可以在产品设计中削减不必要的功能，重新谈判采购合同，限制加速运输，部署自动化以提高生产效率。
然而，企业降低成本越多，就会变得越困难。已经在每个竖井年复一年实施成本计划的领导团队必须加倍努力，以产生新的生产率收益。在通货膨胀加剧的情况下，实现这些效率目标更加困难。在这种情况下，综合办法为领导团队提供了一个新的和未开发的节约来源。
如何在价格上涨时降低供应链成本
在经历了多年的通缩之后，企业将需要采取更有力的措施来实现生产率目标。
第二波浪潮:在筒仓之外寻找储蓄
公司通常会忽略跨筒仓的额外成本，因为没有人负责跟踪它们。一个典型的例子是产品模型变化所产生的成本。销售和营销团队通常会针对特定的市场需求提出稍微不同的产品。但是，增加产品型号的数量会引发采购、制造和供应链成本的指数级增长，抵消销售增加带来的好处。减少模型的变化可以在所有这些功能上节省开支。通过降低库存成本或降低运费，转移制成品生产地点也可以产生跨职能节约。
由于许多公司依赖于基于竖井的组织结构，在单个业务单位或职能之间的缝隙中寻求节约不是一个自然的过程。职能型领导往往只关注与他们职能相关的数据，而“竖井”往往囤积数据。降低成本的综合方法包括改变人们的行为。领导团队需要整体地产生和分析数据，以了解成本如何在不同职能之间流动。
有三条指导方针可以帮助企业实现超越“竖井”的节约。
建立明确的所有权和责任制。“成本沙皇”和跨职能团队组成了整个组织中对成本结果缺失的责任。成本沙皇的职责是与来自产品设计、采购和制造的经理组成跨职能团队;开发一个程序;并权衡跨职能成本计划的利弊。
一家面临着不断增长的成本基础和利润率压力的全球医疗保健公司，已经开始通过使用跨职能方法获得大幅节省。经过多年的收购，该公司的制造网络效率低下。领导团队制定了严格的目标，并授权成本沙皇和跨职能团队在采购、制造和分销等各个领域寻求节约。该公司有望在四年时间内实现5亿美元的“仓内储蓄”节约，并实现3亿美元的综合储蓄银行业务，这比单靠“仓内储蓄”节省的收益多出60%。
通常，跨职能团队会帮助识别损害竞争力的昂贵实践和流程，否则就不会引起高管们的注意。当一家电子公司集合了工程、供应链、采购和商业团队来评估成本时，它发现竞争对手在产品中使用了更常见的组件。该公司使用不同版本的组件的做法降低了采购的规模效益，减缓了产品开发，增加了过剩的原材料库存，并增加了制造复杂性。这是一个常见的问题，因为研究和开发(R&D)工程师很少看到他们选择新组件的决定对供应链的全面影响。领导团队开发了组件总成本的综合视图，平衡额外产品的成本和收益。这种方法降低了3000万美元的成本，占整个筒仓节约成本的80%。
创建激励机制，以确定部门和职能部门之间的节省。不协调的激励机制几乎不可能去除跨越不同职能的成本。例如，如果对制造业员工的激励是为了奖励质量，那么制造业领导者将不愿意寻找降低成本的方法，即使是在客户不重视所提供的质量水平的领域。
设计良好的激励可能是财务方面的，也可能与公司更广泛的目标有关。一家软件公司创建了一个成本管理程序，以释放资金，投资于重点增长领域。职能部门领导支持跨职能部门的节约，这样公司就可以在新的增长领域进行投资。
使用数据和高级分析来做商业案例。单个“竖井”缺乏数据和分析，无法显示成本如何在整个组织中流动，以及哪里可以节省成本。全面地开发和分析各个部门的数据是确定各个职能部门的机会和建立综合成本计划的关键。
以一家大型科技公司的领导团队为例，他们试图降低建造新制造设施所需的成本和时间。严格的跨职能分析表明，50%以上的机会来提高施工成本和时间是施工职能部门无法控制的，相反，需要与研发部门密切合作。
与运营部门合作，该公司部署了一个自动化系统，将材料运输到大规模生产工具，而不是重新部署这些工具。类似地，该团队与研发部门合作，以确保更多的工具可以与其他产品一起重用。总的来说，施工团队节省了一倍多的成本，达到4亿多美元，并将新工厂的建设时间缩短了6个月。
开始
当成熟的公司加倍努力从长期的成本计划中获得新的收益时，方法的转变可以改变结果。有几个关键问题可以帮助领导团队发现新的节约机会。
- 我们是否知道哪些投入价格正在上涨，以及它们将如何影响整个组织的成本?
- 我们是否在寻找组织内部缝隙之外的节省?
- 我们是否愿意寻求最佳的整体成本解决方案，而不是优化每个单独的功能?
许多公司已经在降低成本方面取得了重大进展，但通胀正在侵蚀这些成果，使提高净生产率比以往任何时候都更加困难。采用综合方法进行成本管理，为领导团队提供了一个新的工具，以应对成本上升，并保持生产率的增长。
Peter Hanbury是贝恩公司绩效改进实践的合伙人，总部位BOB体育app于旧金山。大卫·香农(David SchannonBOB体育app)是贝恩资本绩效改善部门的合伙人，总部位于硅谷。Caperton Flood是贝恩公司绩BOB体育app效改善业务的合伙人，总部位于纽约。