简短的
几乎所有大型公司，即使是机械和农业等旧行业的公司，都在某种程度上都数字化。但是在许多公司中，努力远远远远超出了其潜力。例如，在一个基于亚洲的集团中，数字计划到处都在弹出，业务部门竞争相同的数字人才。该公司将数字孵化器伸向侧面，但是它未能引起与主流部门的兴趣，因此创造了绝佳的概念证明，从未被大规模接受。
随着数字业务和市场的延续，像这个集团这样的传统组织努力应对变革的步伐。喘不过气来的头条和无数的TED谈话表明，高管应该问“全部炸毁”问题，例如：
- “组织结构”的概念仍然有意义？还是我们应该转向自组织，无经理团队？
- 我们是否应该废除职业和员工忠诚度的想法，以吸引千禧一代的“职责之旅”？
- 我们真的需要内部的任何专家，还是应该通过生态系统中的合作伙伴来完成一切？
尽管数字明显挑衅变化，但大多数组织不需要做出如此剧烈的举动。有效操作模型的基本要素一如既往地重要。
重新考虑操作模型
使更强大的数字产品，渠道和操作的转变如此棘手的原因是它对旧公司的运营模型所带来的压力。许多新的活动和能力 - 从高级分析和快速原型到网络安全和外部合作伙伴管理 - 将需要开发并位于组织中的某个地方。谁为这些活动拥有所有权，决定每个活动的投资水平以及如何工作都是主要的操作模型问题。
在解决这些选择时，公司通常会开始意识到，他们的遗产流程的移动不足以跟上客户需求和行为的不断变化，这是由于生活中其他地区的数字互动所影响的。决策速度也可能太慢，因为它与预算周期有关。公司可能会发现数字创新难以超越小型项目。某些类型的数字人才变得非常难以储存和雇用。
结果，与传统变更计划相比，数字转换更难实现。BOB体育appBain＆Company最近对全球1000家公司进行了调查，以评估其数字准备水平。在根据数字成熟程度比较了五种公司的财务业绩之后，我们发现，在过去三年中，数字领导者的收入增长了14％，使数字落后地区的行业表现增加了一倍以上。盈利能力遵循类似的模式。然而，尽管数字化转型的回报可能会令人印象深刻，但成功率却很低。在我们的调查中，只有5％的参与数字化转型工作的公司报告说，他们已经达到或超出了自己对自己设定的期望（与早期调查中发现的常规转型的成功率为12％）。这些公司中有71％的人满足了价值和中等绩效的稀释（见图1）。
领先的公司意识到，过渡到Digital 2.0或3.0需要系统地检查和调整其操作模型的每个元素 - 如何组织和运行资源以完成重要工作的蓝图。操作模型涵盖了围绕业务形状和规模的决策，在何处为每种业务和功能的界限，人们如何在这些界限内和跨越这些界限，公司中心如何为业务部门增加价值以及应该鼓励什么规范和行为。它需要在五个领域的选择（见图2）：
- 结构涉及为业务和职能线划定适当的界限，以及定义专业知识和其他协调单位的中心。
- 责任描述主要组织实体的角色和责任，包括损益表的所有权以及公司中心的明确，增值角色。
- 治理指执行论坛和管理流程，这些程序对战略重点以及预算和激励行为的措施产生高质量的决策。
- 功能请参阅公司如何以一种可重复的方式将人员，过程和技术相结合，以提供预期的结果。
- 工作方式描述人们如何合作的预期文化规范，尤其是在职能或团队之间的界限范围内。
高管应考虑随着组织的数字强度的上升，每个区域将如何依次变化。
结构：我们什么时候应该集成数字？
在大多数大型公司中，除了最初是数字本地人或早期数字化的媒体等行业的公司外，我们仍然看到比完全嵌入组织主流的数字单独或半成立的数字单位。公司通常小规模启动数字项目，并最初将它们置于一边。现在，其中一些举措已经发展或扩展到可能准备与其他单位集成的地步。
没有任何单一结构最适合所有公司。一些公司从一开始就在整个组织中传播数字流程。其他人首先创建了一个独立的单元，以使其启动并运行。建立数字卓越中心，同时还可以在业务部门或职能中构建一些数字功能的中间立场可能适合其他公司（见图3）。
为了确定哪种结构适合他们的情况，高管应考虑几个方面：
- 企业面临的破坏程度。面临高度破坏的公司如果将数字努力委托给现有业务部门，往往会慢慢反应。这就是为什么工业设备和服务公司ABB拥有一个数字团队开发其能力平台的原因，而业务部门则提供了嵌入在平台内的情报。
- 数字成熟度的水平。一家公司进化的越早，需要对数字进行一些分离和自主权的可能性越大。必要的技能通常在数字上是不同的，因此在吸引数据科学专家等新人才时，最好将它们聚集在集中式群体中。相比之下，更成熟的公司通常具有更多集成的数字操作。例如，几年前推出了单独的数字单元的零售商，每个数字单元都有自己的股票，分类和网站，已经开始将这些单位包裹回核心业务。
- 文化的开放变化。相对开放的文化可以更轻松地采用综合方法。具有耐药性或缓慢文化的公司可能会通过单独的单位或至少一个中央单位来表现更好，以补充业务部门以确保进步。
但是，即使是单独的数字单元也应链接到业务部门和功能的优先级。业务部门可能拥有自己的数字资源，但是单独的实体可以帮助跨单元协调，或者业务部门可以向数字集团寻求有关其数字优先级的专家建议。如果没有与业务部门的联系，一个单独的数字实体会冒着创造令人兴奋的概念证据的风险，这些证据永远不会转移到下一阶段。
例如，一位主要的专业化学品玩家最近对其主要竞争对手进行了数字活动。它不仅对数字滞后的投资不仅落后于其他滞后，而且支出的结果落后了。数字计划散布在整个公司中，几乎没有协调，导致多余的努力很少受到扩展。经过高级执行团队的彻底分析和充分的辩论，该公司正在以“受保护的启动”表格建立一个数字单位。这将使保护资源免受短期投资回报率（ROI）的其他要求变得更加容易，并且更容易吸引数字化的人才。为了防止该单位成为象牙塔，其大约一半的员工将分布在区域数字单元中，向各个地区业务负责人的优先事项报告并响应，并向全球数字单位报告了虚线。
结构可能会迅速变化。对于大多数公司而言，通过单独或半集成的数字单元进行一些专门的关注点是有意义的，但长期来看可能不是。一旦完成任务，一个好的数字小组甚至可以使自己变得不必要，并且所有功能和企业都将数字化纳入了他们的活动。公司应定期验证他们是否需要首席数字官（CDO）角色，或者这些职责是否将更好地包裹在现有的首席信息官或首席技术官角色中。
询问：谁做出决定？
由于大多数数字活动都需要参与几个不同的功能或单元，因此对强大责任的“软件”有溢价，而不是报告行的“硬件”。例如，在零售店中，商店，销售，计划和营销单位都必须与电子商务单位合作，以确保在线和离线库存完全集成。
数字可能还会改变决策权和公司中心的作用，公司中心可能会采取曾经以分布式方式进行的活动。在欧洲最大的电子零售商的媒体土星，横幅媒体商店和土星的商店经理非常企业家，从而选择了商店的价格和各种商品。该公司启动其电子商务平台后，很明显横幅需要在跨渠道的定价和分类中更加一致。媒体土星决定在该中心的这些领域中发挥更大的作用，以利用大数据和高级分析，以预测哪种产品在每个渠道中的销量最佳。现在，商店经理可以提供不同的价格来移动某些产品，但仅比在线价格低。他们必须携带各种产品，尽管他们可以调整该核心之外的混合物。他们的角色已经发展为更多地专注于创造出色的客户体验。
但是，在其他情况下，数字可能会朝着相反的方向移动活动，使护栏内的权力下放，比过去的可能性更大。
CDO对决策的责任制的方式可能会在整个组织之间差异很大（请参见图4）。在几乎所有情况下，CDO在设置数字愿景并保持整个公司的数字活动方面发挥作用。一些希望迅速行动的公司在一些关键领域（例如资金）中提出了更重要的作用，并确定是否要投资和投资多少。如果将这些决定留给业务部门，公司可能会获得量表投资。
但是，一些决定将要求首席执行官设定基调并扩展组织。一家大型工业泵公司的首席执行官确定，在一年内，所有产品都应配备提供监视数据的传感器。他知道可能存在质量问题，含量为5％至10％，但决定冒险冒险，以加快已安装基础的数字化和公司使用数据提供监视服务的能力。一年后，该公司已开始提供此类服务。
治理：我们可以驯服多头九头蛇吗？
在整个组织中有效地编排和转向各种数字动作可能需要调整治理。由业务部门负责人和关键功能负责人组成的数字委员会可以作为辩论和共识的论坛。
理事会或类似机构也可以解决如何支付数字创新。一位农业商品供应商在一项业务中为其现场销售部队开发了移动应用程序。然后，它添加了使其对其他农作物中的田间力有用的功能。随着公司不断添加功能以使应用程序与更多产品相关，因此它一直在收取内部许可费，因为它将支付外部软件即服务供应商。这遇到了经营自己的P＆L的一些业务部门高管的抵抗。公司的困境：收取内部许可费可能会减缓采用率，但没有费用，谁会为创新付费？执行团队认为该应用在战略上很重要，因此应在中央资助。
功能：我们应该在哪里加倍？
扩大数字武器库不可避免地需要确定公司需要哪些新功能以及哪些现有功能需要升级。公司与这里搏斗的关键问题是如何采购这些功能以及是否根本可以在内部建造它们。
有时，公司需要重新研究现有员工，因为当他们的角色仍然需要许多现有技能时，但现在需要添加新的数字变体。例如，向医院销售的餐饮服务业务将必须了解设施经理的优先事项，自助餐厅中的物理流程和客人的偏好，当然这些技能甚至在数字变体之前就具有相关性；现在，他们还必须了解可用的数字工具以减轻疼痛点并改善货架上的物品的选择。只有员工的集体知识才能制定综合主张，设施经理才能重视。在这种情况下，对特定工具和方法进行培训，并让员工立即在实际设置中使用工具，比冗长的课堂会议更有效。
在其他情况下，公司将不得不利用新朋友的池。招聘是一种选择，但有自己的挑战，这就是为什么工业公司经常将其数字中心定位在硅谷或柏林而不是工业心脏地带的原因。
有时，大型公司会获得初创企业的股份，以便与员工接触。英国零售商约翰·刘易斯（John Lewis）开展了一项针对技术专注的初创企业的孵化计划，在约翰·刘易斯总部（John Lewis）总部提供导师和自由办公空间。赢得老虎机的初创企业还可以申请最高100,000英镑的资金，以回报其公司的股份。一位参与者是Localz，这是一家澳大利亚标准业务，可以告诉零售商何时根据人的电话信号走进商店。测试技术后，约翰·刘易斯（John Lewis）将该技术纳入了点击和收集服务。
最后，许多公司选择通过伙伴关系发展能力。他们向数字专家的外部生态系统开放，以利用其他公司对资产的专业知识和投资（例如云基础架构或分析引擎），这些资产很难在内部建立。例如，DMG Mori，Dürr，Software AG和Zeiss已联手建立了一个开放的工业互联网平台，称为Adamos。该合作伙伴关系旨在通过提供中央开发的解决方案和服务来降低机器建造者的开发成本。当然，与一群外部合作伙伴合作可能是一个挑战，对于即使在内部单位之间也可能没有强大合作历史的公司。因此，合作管理本身就是一个关键能力，需要为相关经理提供教练。
工作方式：我们的老狗会学习新技巧吗？
贝恩与公司最近的一项调查报告，超越经济方面的公司表明，新的工作方式是其在数字努力中成功的最重要因素。BOB体育app工作方式应支持项目的更快的周期时间，不同功能和单位之间的更大联系以及与客户和合作伙伴的更多外部交往。
像任何新的努力一样，体验理论，因此迅速使团队参与真正的数字项目至关重要。无论是通过在制造过程中使用机器人还是在酒店前台推销手持设备，将人们放在可以设计，操纵和测试数字功能的情况下。团队将学习并进步以发行2.0、3.0，等等，这一切都在创建更广泛的数字信徒圈子的同时。
尽早涉及业务部门的负责人将有助于确保加速过程的强大赞助（见图5）。前面提到的农业商品的供应商已成功地运行了许多数字试点项目，但是当需要扩大项目时，有些人在业务部门内部被延迟了，这通常是出于充分的理由。对于一个新的数字库存跟踪系统，可以取代一种商品的手动输入，仓库运营团队有许多想法可以改善系统。具有成本意识的经理还竭尽全力为高端手持式扫描仪付费。该公司了解到，从一开始就涉及业务部门的负责人，以便他或她可以与运营团队进行主动行动，以帮助更快，更有效地放大运营细节。
转移到新的敏捷方法，不仅在软件开发中，都可以加速思维和行为的过程。嵌入敏捷的一个好地方是在数字产品开发中，在数字产品开发中很快获得反馈至关重要，在竞争对手显然正在造成破坏的市场中。跨职能的敏捷团队通过一系列短周期，最小生存的产品进行了进行，每个产品都与客户（包括内部客户）进行了测试，然后逐步改善。后来，一家公司可以派出一组规模的团队，以帮助与那些必须在该领域执行创新的人桥接创新的团队。一家美国餐厅连锁店使用敏捷团队来产生创新，但依靠商店经理执行创新。该公司介绍了一支扩展团队，为每项创新制定发布计划。
数字技术在客户期望和竞争对手运营中的无情上升并没有延迟落后的公司或寻求保持优势的领导者。公司运营模型的实力决定了成功或失败。数字创新发生得如此之快，以至于组织制定，实施和扩展策略的能力比在任何单个时间点选择的确切策略变得更加重要。因此，尽管某些头条可能会预示组织的尽头，但操作模型的概念始终是高管进行智能数字投资的有用指南，并让他们坚持下去。
珍妮·戴维斯（Jenny Davis-PeccoudBOB体育app）领导贝恩（Bain＆Company）在欧洲，中东和非洲的组织实践。Laurent-Pierre Baculard领导贝恩在欧洲BOB体育app，中东和非洲的数字实践。格雷格·凯米（Greg Caimi）领导着美洲的数字实践。Oliver Straehle是工业产品与服务实践的合作伙伴。作者分别基于伦敦，巴黎，旧金山和苏黎世。