这种情况

在某些行业,采购支出占总成本的80%之多．IndustrialCo*发现自己接近这个门槛，每年将公司的大部分成本用于采购。但它并没有完全物有所值。每个运营公司都独立处理自己的采购，很少考虑可能存在的跨部门和地区的协同效应，全球采购集团缺乏授权和权威。

这种孤立的方式带来了许多成本，其中最明显的是错过了整合产量和与关键供应商谈判折扣的机会。没有有效的全球监督，地方采购组织也缺乏对最佳做法或总所有权成本的可见性，这为评估与支出相关的浪费增加了另一个挑战。

虽然采购的很多方面都不明朗，但有一件事是清楚的:以更加协作的结构、明确的任务和全球化的思维方式重建组织，是实现可持续节约的唯一途径。

一个成功的采购组织转型的要素

我们的方法

迈向更具协作性和战略性的采购组织的旅程始于基于事实的方法，以确定对不同类别的正确管理水平——全球、区域或本地。抛开情绪和内部政治因素不谈，贝恩帮助该公司确定了各个业务部门和地区可以合并或捆绑的常见收购，BOB体育app以节省成本。然后，我们协助外部研究供应商市场结构，以阐明这种协同作用的可行性，根据供应商结构:本地、区域或全球。

下一步是在整个采购组织中建立一个清晰的职责定义和必要的职能。BOB体育app贝恩使用了一个名为RAPID®(Input, Recommend, Agree, Decide and Perform的缩写)的经过验证的框架来为决策过程的关键要素分配问责制。

最后，我们制定了一套系统的方法来培训和加强采购人员的技能建设。在外部专家的帮助下，现有的采购人才库以明确的标准进行评估，包括标准化测试，然后设计个人和团体项目，使组织的技能达到下一个水平。

内部和外部分析的结合为决定是否应在当地、区域或全球管理不同类别奠定了基础

我们的建议

我们的工作围绕三个主要支柱展开:

• 定义充分的潜在节约以支持变革:根据我们的经验，最初的高节约，然后是持续的、可持续的结果，是销售采购转型的最佳方式。我们与每个国家的主要员工举行了研讨会，以估计全部潜在的节约，制定路线图，并概述哪些变化将使它们成为可能。最终，涉众同意了一个由1500个具体计划支持的目标。
• 涉及公司和业务单位的联合规划:我们采访了来自地区和业务单位的代表样本的高管，为可行的变革制定蓝图。这成为了研讨会的基础，有更多的管理人员进一步完善计划。在五周内，这一过程确立了全球业务对重大转型计划的认可。
• 强调变更管理的执行:计划和承诺是重要的，但是如果在区域和地方各级没有一个可靠的变更管理计划，大多数变更努力注定会失败。我们使用经过验证的成果交付®方法，使实施风险可衡量、可管理和可预测。通过我们的方法，鼓励本地和全球团队定期沟通风险和问题，以制定计划来缓解它们。

结果

• 在三个月内制定了一个多年的蓝图，在实施的头六个月取得了明显成果
• 动员了20个试点国家的数百名利益攸关方在实施过程中，以全新的方式在EMEA、亚太和美洲开展合作;为在50多个国家的成功推广奠定了基础
• 使重要的能力建设通过开展发展评估和技能建设项目
• 开发了一个可重复的模型用于驱动客户可以用于其他功能转换工作的全局变化
• 建立交付的组织、过程和能力完全可能节省超过5亿美元可持续发展

我们非常重视客户的机密。虽然我们改变了他们的名字，但结果是真实的。

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