大多数公司采取以内部为导向的方法，围绕产品、过程和职能(如风险管理和营销)进行组织。但一些先锋公司已经开始围绕客户如何体验他们的产品和服务进行组织。他们已经决定，对于产品和功能管理来说，开发良好的度量和过程并不能提供一个可靠的指南针来跟踪整个体验。

对于这些公司来说，体验管理的关键单元转移到了客户“插曲”。核心管理方法变成了敏捷。他们翻转了组织金字塔，让跨职能团队拥有不同的章节，每个章节都有明确的目标、问责制和权力。

一个集包含满足客户需求所涉及的所有活动(参见图1)。如果该集是“我需要替换丢失的信用卡”，那么当客户收到并激活新卡时，该集将成功结束，然后可以再次进行购买。采用章节方法会改变工作的完成方式和决策的制定方式:主要是通过敏捷团队，每个团队从头到尾都负责设计或改进特定章节。

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Phil Sager:体验是新产品;这里是如何管理它

章节是成功的客户体验的关键。

按章节管理已成为加强客户关系最有效的方式。随着阿里巴巴(Alibaba)和亚马逊(Amazon)等数字原生代为易用性和个性化设定了标准，消费者已经开始期待任何业务的几乎每一集都能如此简单。但大多数都不是。太多的情节可能直接来自卡夫卡的小说。

考虑一个信用卡公司的坏账单支付过程，正如一个客户的经历所说明的。她的付款出现了问题，她在网上查不清楚发生了什么，所以她打电话给客服。该代理人很友好，但无法给出答案，所以他展开调查，并承诺很快会再打来。然而，下一个电话来自托收，还有滞纳金和利息费用。这名顾客坚持要来，被赶去找主管，但即便如此，也花了好几天时间才收拾好烂摊子。她煞费苦心地给CEO写了封信，CEO把她的信转发给他的管理团队，并对她下了最后通牒，以防止这类问题的发生。

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一场跨部门的推卸责任游戏随之而来:这是运营部门的错，因为付款一开始就没有恰当地发布。不，客户服务有问题，因为它没有迅速解决机票问题。托收公司受到指责，因为它不应该给持未开票的客户打电话。滞纳金政策也受到了批评。几个月后，该信用卡公司制定了一套程序，以避免这种特殊问题，但它仍然受到数百个类似问题的困扰。

信用卡公司并不是特例。许多高管明白，他们需要改善与公司互动的体验。但是，尽管投入了大量的能源和资源，大多数公司在简单和简单的体验上仍然远远达不到客户的期望。

一个原因是，现在几乎每一个员工都会影响整个客户体验，即使是那些不直接与客户互动的员工。大多数个体事件都是跨公司职能的，任何变化都需要跨产品、政策、运营、渠道和技术进行决策。然而，在高级主管做出决定之前，没有人会对此负责。在几十位经理之间艰难地达成一致意见，或者升级为一位忙碌的高管，对于传递卓越体验所需的许多决策来说，都太慢、太麻烦了。此外，每个功能可能有非常不同的目标。对于呼叫中心来说，关键目标可以是减少平均处理时间;对于应收账款，它可以是已收回的拖欠应收账款的百分比。所有这些功能性目标都旨在提高业务的经济效益，但其中一些目标彼此并不一致，总体目标是获得愉快的体验。

公司试图解决这些问题的一些方法收效甚微。例如，“旅程映射”可能有助于识别痛点和浪费，但这种映射经常受到“旅程”定义模糊的困扰。地图也不能让减少浪费变得更容易，也不能提供如何取悦顾客或让任何人负责任的见解。增加一个首席客户官或一个客户体验小组可能会创造一个冠军和专业知识，但它可以在一个已经复杂的系统上增加另一层，而无需授权进行困难的系统更改。提供可靠的令人愉快的故事情节需要一种新方法，这对交易中的公司来说更简单、更经济。

让敏捷超越软件和数字开发

用于设计和管理章节的敏捷方法提供了一个更有效的替代方案。敏捷最适合创新。面对一个大而复杂的问题，敏捷团队会将其分解成模块，通过快速原型和紧密的反馈循环为每个组件开发解决方案，并将解决方案集成为一个连贯的整体。他们更重视适应变化，而不是坚持一个计划，他们让自己对结果(如增长、盈利能力和客户忠诚度)负责，而不是输出(如代码行数或新产品的数量)。

在许多公司，敏捷已经成为软件开发的默认方法，并且在最近的数字开发项目中更受欢迎。然而，建立技术项目的敏捷孤岛并不会改变其余业务的工作方式，因为这些项目无法与其他操作结合起来。改进端到端事件需要协调影响它的每个因素。

一些领先的公司已经开始应用敏捷来解决问题，或者完全改变问题。例如，一家欧洲电信运营商从零开始设计了一套新的讨债方案。在四个月内，催缴电话和坏账下降了一半，非自愿流失率下降了15%。在一家地区性银行，一个敏捷团队改进了“转移我的信用卡余额”这一环节。这使得总体回复率和客户数量增加了10倍，每年增加了2000万美元的收入。

这种强调客户事件并通过敏捷方法管理它们的转变具有潜在的深远影响，就像一个多世纪前制造方法的转变一样。1913年，亨利·福特的汽车公司改变了工厂的工作方式。福特用一条装配线取代了工作车间的方式，即团队从一个组装站转移到另一个组装站，将底盘转移到工人和零部件手中。这种以及其他工作方式的改变，使每辆车的生产时间在短短几年内从12个小时降至1.5个小时，大幅降低了成本，并使福特将一辆Model T的价格从850美元降至260美元。生产率的惊人增长使福特卖出了大约1650万辆t型车，这在当时是一个巨大的数字。

今天，公司开始意识到类似的步骤变化，因为他们工业化他们的设计和改进客户集。装配线提供了提高生产率的手段;端到端剧集管理提供了一种提供更好剧集的新方法。当然，福特的系统依赖于自上而下的指挥和控制，而事件管理则在总体成本和目标的限制下，促进自下而上的权威。创业公司的经验表明，这种新模式通过四个步骤最有效。

1.定义章节的一致分类。

第一个任务是将客户的高级需求分解为最有意义的片断。例如，银行会将“支付物品”的总体需求分解为“支付另一个人”、“设置在线账单支付”或“进行国际转账”。公司通过客户想要做什么来定义一个章节，有一个明确的开始和结束，每个章节由许多基础的操作流程组成。创建一个清晰的章节分类，包括它们如何组合在一起，对于集中团队的努力至关重要。

业务部门领导根据他们自己的战略优先级对事件进行排序，同时还考虑到每一事件的情感影响、频率和经济性。一些事件，如开设新客户，在当时对客户的感知有很大影响，但很少发生。更平凡的事件可能同样或更普通e在影响客户忠诚度方面很重要，因为这种情况经常发生。例如，如果在线支付账单既笨重又缓慢，就会像鞋里的鹅卵石一样持续困扰客户。这也会导致他们使用更方便、更昂贵的渠道，如联络中心，来完成工作。经理们还应该决定e哪些剧集占总成本的很大份额。

为一集设定正确的高度是很重要的，这样才能将稀缺的资源集中在最高的优先事项上。把目标定得太高(“我需要付钱”)，就会错过客户与公司实际互动的重要细节。把高度设置得太低(“我需要付钱给零售商X”)可能会导致敏捷团队的激增，每个团队都在争夺资源，忽视更广泛的经验。

2.组建拥有独立章节的跨职能团队。

成功的敏捷计划为每个专门的团队配备了来自所有相关职能部门的专家（见图2）。一旦高级管理人员下达了行进命令，团队（而非高级管理人员）将根据针对明确目标衡量的实证结果，决定推出哪种最低可行的产品或服务。

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虽然面向客户的数字渠道通常在剧集中扮演主导角色，但该团队通过所有渠道(包括商店和仓库)监督剧集的所有元素。这些通道还必须连接到为通道提供动力的底层流程和技术。每一集都应该有一个所有者。你仍然可以在每条业务线都有总经理负责收入和利润，但你需要一个经理负责如何完成工作。

3.设定明确的目标、指标和快速反馈机制。

当执行团队选择进行改进时，它还为改进设置了集成的业务结果目标和指标，团队和执行人员可以通过在线仪表板跟踪这些目标和指标。这些参数通常分为5类:

• 客户。目标是创造忠诚的客户，他们会在你的公司呆得更久，花得更多，提供建议，向别人推荐你的公司，提高他们的终身价值。客户反馈通常是通过网络推广系统提供的^®，允许团队密切跟踪性能，发现任何问题的根本原因，并快速做出调整。参与事件的不同部门可以理解他们如何为更广泛的目标做出贡献。

  团队应该对新的剧集设计做出理性和感性的反应。如果代理商的语气不正确，客户可能会对纯数字指标成功的事件产生不利的印象。在汽车事故后重新设计保险索赔事件的情况下，理性的一面关注保险公司从客户那里收集相关数据的速度和容易程度。情感方面涉及代理如何与刚刚遭受潜在创伤事件的客户互动。双方都会影响客户对事件的感知。

• 表演者。员工和其他参与改进节目的人（如独立代理人）之间的反馈机制旨在培养有激情的表演者，他们能想出新的想法，并为取悦客户付出额外的努力。
• 经济学。衡量标准应该涵盖完成一集的所有经济因素，目标是减少浪费和增加收入。这些指标包括本可以完全避免的互动成本、等待下一个步骤发生的时间，以及将流量从直播渠道转移到成本较低的数字渠道的机会。
• 操作性能。这些指标包括完成的速度、第一次接触时问题的解决方案以及相对于竞争对手的忠诚度得分。
• 遵从性。这些度量标准跟踪遵守法规和法律要求的情况。

明确的目标和详细的指标有助于公司缩小与竞争对手的经验差距，或扩大领先优势，基于基准。他们确保负责的团队确切地知道它需要改进什么，以及它是否正在取得进展。

4.改变经营模式，实现规模效益。

在规模上，该组织将有几十个协调的插曲团队。团队成员身兼两职:除了专注于某一事件的日常工作外，他们仍是运营、营销、分析、供应链等持续实践社区的一部分。当他们在一集的工作结束时，他们可以很容易地把他们的技能带到下一集的挑战中。团队也会支持其他功能,比如,金融和遵从性,帮助团队时需要分配资源,而不是把请求队列中(参见图3)。在宽带服务,管理“新连接”事件涉及运行零售经理,客服中心和数字销售渠道,以及处理连接订单的后台办公室和进行连接的现场服务操作。在零售银行，设立支票账户的过程涉及几个强制流程，包括反洗钱和“了解你的客户”规定。一个重新设计这一流程的敏捷团队将召集银行监管人员的指定联络人，听取建议并进行审查，以确保合规。

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敏捷项目管理的最大挑战之一是预算，因为预算货币从美元到敏捷团队的能力都在变化。一个公司可以维持其三年的运营计划，但可以至少每季度调整该计划，以便对重要发展做出快速反应。例如，随着苹果在其新iPhone中引入面部识别技术，公司可以修改现有团队的积压，专注于将面部识别技术整合到相关体验中，而不是增加开发预算，花几个月的时间雇佣承包商，定义需求等等。

我们已经看到扩大规模带来了三个主要好处。第一个是上市速度提高了25%到50%。

第二，随着公司将更多的人全职投入剧集，劳动生产率也会提高。专注于某一特定剧集的持续、专注的团队将成为该剧集的真正专家，并学会随着时间的推移有效合作，以质量和速度为指标。对于支持角色，全职分配会降低fric在响应团队请求并尝试将其融入其他工作中时表现出的积极性。

第三大好处是缩短了学习曲线。敏捷团队在他们的backlog中查看可能与其他团队计划的项目重叠或依赖的项目。许多团队位于一两个城市，他们也可以非正式地交流，分享见解和实践。他们可以看到彼此的工作进展，团队领导可以一起吃午餐，他们可以通过穿过大厅来管理相互依赖性。

即使在仅仅几个月之后，阶段团队发现他们可以基于每个连续sprint中有效的经验证据做出更快的决定。其他好处会随着时间积累。团队避免了太多的交接、太多的分析，也避免了在决策过程中缓慢地爬上企业金字塔。专注于一集可以培养深厚的专业知识，并与客户建立更紧密的联系。

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随着公司采用敏捷插曲方法来扩大规模，这种类型的管理需要在工作模式和决策制定方面进行重大改变。首先，它重新定义了高级领导者的角色，因为他们成为客户观点的拥护者。领导者不再将插曲设计或底层技术和流程视为someo其他人的工作；他们需要对导致一个事件的所有因素有一个坚实的理解。这种方法还需要熟练的预算编制，以及对作为实验一部分的错误的容忍。

招聘或发展合适的人才，特别是像《小故事》的总经理这样的新角色，需要时间，这可能会限制扩大规模的速度。这种转变对那些自上而下的管理、复杂的矩阵和职能倾向于独立运作的组织来说是一种挑战。然而，如果这些组织想要加快步伐，避免被更灵活的竞争对手取代，就必须适应。

一旦团队启动并运行起来，团队成员就会喜欢拥有一个事件，并在短时间内看到真实的客户结果。就像亨利·福特(Henry Ford)的流水线工人熟练地安装挡风玻璃，并找到了不断改进过程的方法一样，敏捷团队在特定事件的所有方面都成为专家，并以改进为目标。通过这种方式，公司可以以低得多的成本，一次一集地为客户建立良好的体验。

Gerard du Toit, Jens Engelhardt, Phil Sager和Karsten Fruechtl是贝恩公司客户战略与营销实践的合作伙伴。BOB体育app它们分别位于波士顿、Zürich、多伦多和墨尔本。

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