练习曲
你一走进门就能感觉到。人们熙熙攘攘地穿过大厅。一群群的雇员在热烈地交谈。办公室的门开着。你听到笑声。这家公司可能已经有100年的历史，拥有数千名员工，但它仍感觉像一家初创企业。为什么?因为这家公司有一种创始人精神文化——一种充满活力、高效的文化。走进一家失去了创始人精神的公司，你会感觉到不同。这是quiet-too安静。 Employees are trapped in meeting rooms. The halls are empty and doors are closed. There is no buzz, no spark. Workers are going through the motions.
创始人心态文化的活力源于许多大型组织所缺乏的基本使命感和紧迫感。大多数存活下来并成为大公司的公司都曾有过创始人心态文化，但大多数公司在发展过程中都失去了这种文化。成功创业的人都有一个使命，通常是满足未被满足的需求——新技术或更好的服务客户的方式。每个人都深深投入到公司的胜利中，正因为如此，持续的成功才更有可能。证据就在差异化的业绩数据中:从1990年到2014年，由创始人领导的标普500公司向投资者提供的总回报是其他标普500公司的三倍(图1)。
创始人的心态文化很容易失去，但很难恢复，但并非不可能。当一家公司拥有创始人心态时，你会看到三件推动公司发展的事情。首先，员工有主人性思维;他们表现得好像这地方是他们的，他们关心发生了什么。其次，无论公司有多大、有多强大，员工们仍然会有一种反叛的感觉。他们要打破现状，因为他们决心填补竞争对手没有解决的市场需求。最后，创始人心态文化将每个人的注意力集中在第一线。无论他们做什么，他们都考虑如何帮助第一线成功地为客户服务。
如果一家公司想要创造一种创始人精神文化，首先要做的是定义(或重新定义)每个人都认同的崇高使命。对于DaVita Inc.来说，它经历了一次濒死体验，重新定义了使命，重塑了创始人心态文化。1999年，这家当时名为“全肾护理”(Total Renal Care)的公司濒临破产。该公司迅速发展成为全美460家肾脏透析中心的连锁企业，但到1999年，该公司每年亏损6000万美元，并面临失去工资的危险。员工流动率每年约为40%，患者的治疗效果也比其他中心差。Total Renal Care因医疗保险和医疗补助欺诈而接受调查，其股价为1.71美元，比峰值低95%。股东起诉。
令人惊讶的是，Total Renal Care在CEO Kent Thiry的带领下走出了死亡漩涡。公司的转型包括各种各样的举措，但公司内部人士表示，正是对企业文化的重塑，才使得变革得以实现，拯救了公司。尽管该公司对业务进行了分类，关闭了多个中心，并进行了紧急修复以止血，但新的管理层仍投入了大量精力来修复企业文化。在举行了一系列市政厅会议征求员工建议后，公司更名为DaVita(“生命给予者”)，以重申其核心使命。中心被赋予了自主权，但有问责制和完全透明;每个中心的DQI (DaVita质量指数)评分都被公布出来，表明最优先考虑的是出色的患者护理。十年后，它的收入在2010年翻了两番，达到60多亿美元，2015年又翻了一倍多，达到近140亿美元。
创始人的心态
快速增长的公司可以成为全球领导者，同时又不会失去帮助他们成功的价值观。BOB体育app贝恩的研究探讨了大型企业如何通过重新夺回创始人的心态(Founder 's Mentality®)来重振增长。
重回正轨
为了嵌入并维持一种“创始人心态”文化，领导者通常需要重新组织，就像Thiry在DaVita所做的那样。恢复使命感是至关重要的第一步。这给了组织中的每个人一个共同的抱负和目标，提供了一个“内部指南针”，引导员工采取必要的行为。当Total Renal Care濒临破产的时候，首席执行官把大约700名领导者送到了一个异地，在那里他们定义了一种文化来支持新的以客户为中心的使命。他们确定了7个核心价值观:卓越服务、诚信、团队、持续改进、责任、履行和乐趣。总的主题是社区——davita是一个社区，同时也是一个公司。
全球啤酒集团百威英博(AB InBev)有一个可重复的公式，将其咄咄逼人的创始人心态注入其收购的公司。这种文化反映了英博创始人在1989年创建公司时的雄心壮志。百威英博在收购过程中奉行的“10条原则”包括“零自满”和“我们永远不会完全满意”。百威英博的理念常常与被收购公司的文化形成鲜明对比。例如，当英博在2008年收购安海斯-布希(Anheuser-Busch)时，这家拥有150年历史的公司仍然保留着这位创始人传奇般的家长式文化。但这里的文化也很正式，几乎没有紧迫感。英博采取的首批措施之一，是拆除位于密苏里州圣路易斯市总部高管们的内部密室，向外界发出一个强有力的信号，表明旧文化已经成为过去。
为了使创始人的心态不仅仅是一种态度，公司需要采取系统的方法来更新和加强高性能文化。这包括遵循运营模式的变化:人才体系、组织结构、责任、治理和工作方式，以加强所需的心态和行为。文化转型还需要高层领导人“说到做到”的明确承诺。
人才系统。任何改变文化的努力都必须从人才系统开始，即雇佣、发展和奖励具有正确文化DNA的玩家。拥有创始人心态文化的公司会公开庆祝成功的行为，并在需要的时候做出艰难的决定。创始人心态公司招募的是那些能够融入公司文化并为之做出贡献的人。他们提供培训和发展，以加强文化和期望的行为。薪酬和职业发展实践也与核心价值观相一致。例如，在DaVita，人力资源部门寻找那些能够很好地融入社区文化的人，而管理者则通过根据员工中心的DQI评分以及他们如何在工作中展示公司价值观来强化DaVita的价值观。
Netflix保持着强大的创始人心态文化，非常关注人才问题。从一开始，该公司就有意识地寻找分析能力强劲的人才。这些员工帮助Netflix创建了一种数据驱动的DVD租赁商业模式，这种模式可以用于视频流媒体，使Netflix能够在DVD流失的过程中生存下来。像其他保留创始人心态的公司一样，Netflix是一种苛刻的文化。它的理念是只雇佣一流的玩家;Netflix认为，a级玩家与B级玩家合作或试图将B级玩家变成a级玩家都是在浪费时间。该公司支付给员工的薪酬是市场上最高的，并在如何工作方面给予他们很大的自由，同时让他们保持非常高的绩效标准。达不到这些标准的员工将被解雇，并获得丰厚的遣散费。
组织设计。复杂性与维持创始人的心态文化是对立的。创始人讨厌官僚主义，很大程度上是因为官僚主义使他们无法与前线和客户保持密切联系。随着公司规模的扩大，业务、部门和地点的增多，组织也变得越来越复杂。领导者失去了与前线的直接联系，员工的关注点从崇高使命转向满足官僚机构的需求。
即使是非常大的公司也可以避免这个陷阱。领导者应该简化结构，消除层次，减少不必要的决策“节点”。例如，Netflix通过使用高度对齐/松散耦合的结构来保持其重点，这种结构在不同群体之间几乎没有正式的联系。相反，网飞公司让管理层根据需要与公司其他部门进行协调。假设每个人都在同一页上，所以组织中一个部门的主管可以信任另一个部门的主管会做正确的事情。不需要正式的协调，合作是必然的。
达维塔与死亡的擦身而过给管理层提供了调整组织的机会，以嵌入新的价值观和文化。这个转变的哲学是“拥有你的中心”或区域。该组织已被夷为平地，以使前线人员和领导层更紧密地联系在一起。在第一线，护理人员有权尽其所能帮助患者，并有责任保持高客户满意度。
的工作方式。衡量一个组织是否成功地接受了创始人心态文化，最终标准是员工、经理和高管每天工作方式的差异。重要的是这些人在没人注意的时候做了什么。员工是否以符合公司文化的方式处理任务、参与、分享想法、合作并与同事和客户互动?他们像创业者一样思考吗?
在百威英博，员工被告知要节俭——把每一美元都当作自己的钱来对待。拆除安海斯-布希公司(Anheuser-Busch)华丽的高管办公室不仅仅是象征性的。当时正值全球金融危机爆发之际，英博为了为此次收购融资背负了450亿美元的债务。英博的高管们并没有花少量的钱来改造这个空间，而是让它没有完工，自己搬进来，在这个被掏空的空间里工作，他们的桌子挤在一起。百威英博还出售了公司飞机，并让飞行员休假。安海斯-布希公司的着装规定被废除了，总部员工开始穿牛仔裤来办公室——正如英博的人指出的那样，这是因为客户不穿西装。同样重要的是，人们更聪明地工作。这是第一次，他们可以很容易地获得他们做决定所需要的数据。百威英博的文化鼓励非正式的面对面交流，而不是备忘录和正式的报告。
在网飞公司(Netflix)，在花了这么大力气找到合适的人之后，公司让员工按照公司的最大利益行事。管理层认为员工会表现出“成人行为”，并取消了许多传统的人力资源规则。没有绩效考核，也没有固定的休假政策;员工可以根据需要自由休假。
创始人的心态产生了一种特定类型的企业文化，这种文化可以使各种规模和年龄的公司受益。那些保留或重拾创始人心态的公司是更强大的竞争对手，更好的创新者，对市场变化反应更快。在传统的商业模式被颠覆，反叛分子从四面八方涌向大型组织的时候，需要创始人的心态才能保持领先。
Julie Coffman是贝恩公司芝加哥办公室的合伙人。BOB体育app她是全球医疗保健和组织实践的领导者。阿图尔·阿加瓦尔(Atul Aggarwal)是贝恩资本业绩交付业务驻纽约的合伙人。BOB体育app王世玉(Shih-Yu Wang)是贝恩公司(Bain 'sBOB体育app Organization)驻旧金山的一名经理。
方正心态®是贝恩公司的注册商标。BOB体育app
