练习曲
En Bref
- 尽管管理层做出了强有力的承诺，许多公司仍难以实现供应商多元化的目标。
- 多元化领导者投入足够的资源建设包容性供应链;它们还创造了问责制。
- 领导团队可能必须克服这种错误观念，即不同的供应商是稀缺的，而且在质量和成本上没有竞争力。
- 在不同供应商上的支出排在前四分之一的公司在总采购支出中节省了0.7个百分点。
供应商多元化已成为美国企业董事会的头等大事。2020年，反对系统性种族主义的全国抗议浪潮促使领导团队加大了与黑人、女性和其他代表性不足群体拥有的企业的接触。
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新承诺正在扩大上世纪60年代美国多家大型企业为支持供应商多元化而发起的努力。根据专门从事企业支出管理的公司Coupa的数据，2017年至2020年期间，对不同供应商的支出平均增长了54%。而且泳池也大幅增长。美国人口普查局(US Census Bureau)最新的《年度商业调查》(Annual Business Survey)显示，少数族裔拥有的企业占美国所有企业的18%，少数族裔拥有的企业是多元化企业的一个很大子集。美国少数民族供应商发展委员会(National Minority Supplier Development Council)报告称，经过认证的少数民族拥有的企业每年产生的收入超过4000亿美元。
做得好
克服障碍，使供应商多元化成为首要任务。
毫无疑问，多元化的供应商基础对社会有好处，但越来越多的高管证实，这也改善了业务表现。几十年来，UPS、塔吉特(Target)、太平洋天然气和电力公司(Pacific Gas and Electric)以及其他领导者一直在建立更加多样化的供应商池，此举有利于他们的利润，并降低了供应商的营业额。库帕的研究显示，在不同供应商上的支出占比最高的四分之一的公司，比参与不同供应商的平均公司节省更多的采购成本(见图1)。
在不同供应商上支出最高的四分之一公司的总采购支出将额外节省0.7个百分点
许多公司认为，与不同供应商合作会降低效率，但库帕的数据显示，情况似乎并非如此。供应商多元化的领导者在更大程度上依赖于电子采购订单和发票，他们从与订约供应商进行更多的工作中获益。他们在发票审批和订单处理方面也更快(见图2)。不同供应商的年保留率平均比无差异供应商高20%(见图3)。
供应商多元化的领导者有更有效的采购流程
多样化的供应商比非多样化的供应商有更高的年保留率
但建立一个更加多样化的供应商基础并不是一件容易的事情。尽管董事会和管理层做出了强有力的承诺，许多公司仍难以实现供应商多元化的目标。在我们的经验中，成功的领导团队克服了一些关键的改变障碍，并确保计划具有持久性。
了解成功的四个关键障碍可以帮助领导团队实现雄心勃勃的多元化目标。下面我们将分析这些障碍，以及那些在与多元化供应商打交道方面处于前沿的公司。
独立的项目
许多渴望拥抱供应商多样性的领导团队将他们的努力限制在一系列短期战略采购活动上。这种方法可能会为潜在的各种企业提供一个快速介绍。但是，独立的项目通常不能解决发展多样化供应商的可持续管道所需的长期参与。例如，通常需要12到18个月才能完全确定一个新供应商的资格。
战术计划通常缺乏重点、资源和责任，因为它们不是公司更广泛的采购或商业战略的一部分。负责识别和认证不同供应商的经理通常没有足够的资金来做这件事。在公司标准的品类管理采购流程中不包括的供应商多样性目标可能会随着时间的推移而逐渐失去优先地位。
零售巨头塔吉特(Target)通过将供应商多元化目标纳入其商业战略，克服了这一挑战。这一举措帮助该公司在2016年至2019年期间在不同一级和二级供应商上的支出翻了一番，达到20亿美元。例如，当Target组织和举办活动，为特定的产品线识别不同的业务时，采购人员帮助潜在的供应商获得认证和发展。该公司的供应商多元化团队在明尼阿波利斯总部举办商业展会，让不同的供应商有机会与传统供应商一起向塔吉特的买家展示自己的产品。在2014年的一次美容创新博览会上，70%的参展厂商赢得了塔吉特(Target)的业务。
缺乏组织一致性
公司经常无法实现其供应商多样性的目标，因为竞争公司优先考虑。例如，负责实施多元化计划的采购主管也必须达到速度和质量的目标。面对引入新供应商的潜在风险和延迟，与现有供应商合作太容易了。
董事会对提高供应商多样性做出了强有力的承诺，但可能会忽视对实施至关重要的日常决策的关键变化。业务单位需要授权将采购支出分配给一组新的未知供应商，并清楚地意识到多样化目标与其他竞争的优先事项之间的关系。领导团队可能还必须克服这样的错误观念，即不同的供应商是稀缺的，并不能涵盖所有类别，而且它们在质量和成本上没有竞争力。
UPS每年花费26亿美元与6000个小型和多样化的供应商签订合同，并致力于扩大这一规模。为了加强组织的一致性，领导团队建立了一个多元化和包容性委员会，监督执行，确保高管达到董事会的目标，增加对不同供应商的年度支出。该委员会有助于识别信息传递和流程中的冲突，并有助于说服关键的利益相关者，包括其他业务单位和职能部门，将不同的供应商视为潜在的创新来源。
缺乏专用资源
多样化的供应商往往是较小的企业，需要支持才能成功和成长。供应商多样性计划陷入困境的一个关键原因是，组织在支持新的或正在开发的供应商所需的能力上投资不足，包括入职培训、风险缓解和指导。内部指导是至关重要的，因为每个采购组织的需求都是独特的。
UPS通过将资源投入内部项目以支持供应商多元化来应对这一挑战。指定员工审查不同供应商提供的产品和服务，寻找潜在的商业机会。当不同的供应商有资格与UPS做生意时，UPS会帮助他们满足公司的产品规格要求。它还承诺迅速审查申请和认证。
目标仅限于第一级支出
领导团队寻求建立更多元化的供应商通常目标一级供应商池和不采取下一个步骤之间的日益多样性的二级供应商或扩大他们的承诺与公司合作的范围可能没有少数业主但擅长多样性招聘,领导力培训,和组织文化。对一级供应商开支的狭隘关注限制了企业发展多样化供应商生态系统的能力，可能使企业的目标变得不可持续。它还降低了与多元化供应商团队合作的全部潜在好处，包括协作和创新，以及进入新市场、客户和服务的机会。
供应商多元化领导者实施超越一级供应商的多年愿景。他们还扩大了对多样化供应商的搜索范围，包括那些基于政策、行动和报告实践而致力于支持供应商多元化的上市公司。肩负着提高多元化使命的领先企业，除了向多元化供应商投入资金外，还要重新考虑如何追踪自身的进展。一些公司与EcoVadis等公司合作，评估供应商的多样性和包容性做法。
通用汽车每年在与不同供应商的合同上花费超过70亿美元，其中包括与二级供应商的35亿美元。随着时间的推移，这种方法带来了一系列产品开发创新，包括雪佛兰科鲁兹(Chevy Cruze)车型的重新分类。底特律技术公司(DTI)是一家51%的黑人合资企业，它协助重新设计了2010款的科鲁兹，使通用汽车能够按照美国环境保护局的标准将这款车归类为中型车。为了满足代理机构的要求，DTI提供了项目和工程资源，并将模具交付时间从22周缩短到8周。
供应商多元化计划可以带来强大的优势。但是，那些雄心勃勃地想要建立一个包容性供应商基础的公司也知道，为成功建立正确的基础需要时间、承诺和组织变革。这些领导者将供应商多元化举措纳入公司更广泛的战略，确保组织一致，投入足够的资源来建立新的能力，并超越一级供应基础，发展一个深度和可持续的供应商生态系统。
关于Coupa软件
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建立更具包容性的供应商基础的四种方法
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