多年来，大多数银行试图成为中小型企业（SME）行业中的每个人的一切。许多国家的强劲经济增长增强了需求，并掩盖了对艰难选择的需求。在金融危机降低了中小企业盈利能力，造成了巨大的信贷损失并促使限制性监管响应后，这种动态对于许多银行来说是非常昂贵的。

Many banks now have an ambivalent stance toward SMEs. Large US banks, for instance, are making fewer small business loans than a decade ago, forcing small firms to turn to higher-priced alternatives. The UK lending market shrunk by about 5% per year from 2009 through 2013, though it ticked up 2% in 2014. Banks have also been slow to invest in digital platforms for SMEs, focusing instead on their retail and industrial businesses.

在亚洲和拉丁美洲的新兴市场中，银行面临不同的挑战，因为在高利率和相对较高的费用的背景下，中小企业业务可以非常有利可图。这些市场中的一些银行冒着自满的风险，错过了进一步发展的机会。他们可以开发更有效的商业模式，以服务于非常小的公司和中型公司更复杂的命题。

许多国家的银行裁员为金融技术叛乱分子（例如支付宝），贸易融资（Greensky），传统贷款（Ondeck）甚至更狭窄的利基市场打开了大门。Apexpeak是一家位于新加坡的年轻公司，使用“发票折扣”型号，其中一家小型企业以总价值的80％的价格出售其应收账款，并支付每月3％的利息费用。Apexpeak可以在七个工作日内处理交易，并表示自2012年以来已经完成了7,000件在亚洲和非洲的交易。其中一些金融科技迅速扩展到了显着的规模。

Private equity funds, pension funds and insurance companies also are stepping up their lending to midsize companies. At the very small company end of the spectrum, merchant acquirers such as Cielo in Brazil actively provide financing to merchants based on receivables. Most of these alternative lenders have the advantage of competing outside of banking regulations, at least for now.

除非银行积极捍卫并寻求发展业务，否则他们将失去一个对银行投资组合和更广泛经济都重要的领域。中小型企业占欧洲银行公司收入的50％至60％，这是一个巨大的利润库。作为一家需要多种功能的相对复杂的业务，比零售银行不容易受到商品化的影响，而对大型公司的信贷和辅助服务的价格敏感。此外，中小型企业的经济作用是重要的。例如，在欧洲，他们提供了每三个工作中的两个工作，占近年来总增值的58％，而在美国，员工人数少于500人的公司雇用了近一半的劳动力。

我们认为，银行不应放弃他们可以发挥的关键作用，也不应放弃健康的回报。低回报率不是石头设定的；它主要源于高默认率和高昂的服务成本。但是，如果银行可以以导致ROE超过障碍率的方式发展其运营怎么办？想象一下，通过模块化产品和大部分数字流程为微型企业服务的成本大大降低了一个模型；这为较大的中小型企业提供了量身定制的，高度对齐的服务；这可以更好地利用数据分析来改善承保风险。这样的模型看起来很吸引人。

SMEs can, in fact, offer attractive returns, if banks take a more carefully designed, tailored approach. With many clients, it is difficult to meet the cost of capital and generate a healthy product through the anchor product alone—a transaction account plus a loan. Banks need to devise sustainable combinations of credit and auxiliary products and services, as well as a detailed understanding of customers’ needs, so that they become credible for cross-selling. They also must demonstrate to business owners that they can reliably provide convenient, fast, lower-cost processes.

在这方面，银行面临着几个挑战，从低利率的环境开始，只有适度的经济增长，更严格的监管环境和客户期望的提高。小型公司希望更多地访问方便，数字自助服务和更好的用户体验。较大的中型公司需要专业的咨询服务和一系列数字解决方案，包括可以与其会计和财政系统集成的银行系统。

Some banks are turning the SME sector into a winning proposition by making strategic choices from a set of options that feel radically different from one another, rather than being a variation on a theme. Their decisions cluster around four areas (see Figure 1):

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• defining an explicit ambition in serving SMEs;
• choosing where to play, defined by segmentation model, customer priorities and value propositions;
• 采取有意的方法，即如何在每个选择的市场中获胜，而不是对产品，解决方案，分销，端到端流程和信用风险管理的一种适合的方法；和
• 动员组织进行变革。

What’s your ambition?

设定一个人的野心的基本选择在于二维。选择的第一个维度涉及银行将如何参与中小型企业市场的限制或扩展。银行可以整体上减少或扩大其敞口，使当前职位上的选择性投资完全退出业务。

选择的第二维度涉及到当前业务模型的破坏程度。银行可以调整当前模型的精选元素，并着手改善它们；例如，通过添加新区域或重要的合作伙伴关系来重新发明模型；或通过从分支网络转移到在很大程度上的在线模型来破坏模型。

Incumbent banks naturally incline to the status quo, making only gradual changes to their SME model and relying on cost cutting as a path to eventual profitability.

但是，在过去的十年或两年中继续开展业务，不太可能产生更好的结果。更有可能建立既有盈利和审慎的可持续模型将需要更多的根本措施。询问业务应该是什么样的五年之后，然后向后工作很有用 - 这可能意味着要偏离有关客户群，产品和分销方式的当前选择。

一家欧洲银行最近定义了一种重新启动其中小企业业务的野心。它旨在大大​​增加整体曝光率，并在某些中小型企业领域（例如医疗保健和专业服务）中达到领导地位，这使整体市场份额增加了一倍以上。该计划的第一阶段将在很大程度上依赖于针对目标细分市场需求量身定制的高型分支机构咨询服务的投资。

你应该在哪里玩？

一旦银行定义了雄心壮志，就可以准备对客户，产品，分销和价值主张做出故意选择。特别是，银行将需要解决以下问题：

• 它应该如何细分客户群，以及应该强调其他细分？
• 银行应向不同的细分市场提供什么价值主张？

A broad-based portfolio, covering multiple segments with a full product offering, is increasingly vulnerable to digital competitors pursuing slices of the market. Banks with a catch-all portfolio could end up as utilities with high costs to serve and slim margins on credit.

从公用事业泥泞中升起，始于对客户进行故意的务实细分。尽管许多银行确实按照规模或行业标准将细分模型应用于中小企业投资组合，甚至有些人甚至选择了一些细分市场作为组合的核心，但最先进的银行始终如一地遵循细分和优先级别的含义。他们的组织。

高级细分始于关于是否将一套集中的产品套件应用于所有客户或为某些或所有细分市场采用量身定制的策略和价值主张（见图2）。

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一个选项包括一个在所有细分市场中的一个广泛的多重套件，具有标准定价和简单的分配设置。大多数倾向于关注基本核心需求的美国社区银行使用此模型。

对于第二组银行，它将支付的焦点并调整产品，并为特定细分市场定制提供产品，以及其余大部分产品的标准产品。荷兰跨国银行Rabobank已利用其农业专业知识在美国农业市场中占据领先地位，在该市场中，它提供了抵押作物融资，牲畜信贷额度，设备租赁和其他产品。同样，美国银行通过新练习融资，设备融资和实践出售/购买专业知识来针对其特殊细分市场的医生。在细分方面略有不同，新加坡的一家领先银行为家庭控制的企业提供了一套特殊的产品。

第三组银行将进一步分割整个客户群，每个细分市场都会收到量身定制的产品。摩根大通（JPMorgan Chase）采用了这一策略，专门研究12个行业。

银行还可以选择一个以产品为中心的模型，在该模型中，它们在产品的强度上与众不同。例如，Chartered Chartered和HSBC选择强调需要它的中小企业客户的国际贸易融资。

这四个模型中的每一个都可以盈利。危险在于未能采用一种主要方法，而是陷入了中间地位。试图为某些细分市场定义量身定制的解决方案，而无需适当地缩放组织和系统，将导致复杂性不会得到补偿。另一方面，依靠标准产品而不穿透足够大的客户群也将使银行无法意识到其潜力。

如果银行选择追求某些目标细分市场，则需要对这些客户的需求和行为以及每个客户的潜在支出和增长吸引力进行详细的了解（见图3）。与当地小型零售商的获胜需要明确，易于理解的标准产品，以涵盖基本的银行需求以及分布式现金处理。相比之下，更大的房地产开发商需要有关综合融资和风险解决方案的专业建议，并在债券起源，衍生品或资产管理等领域中重视产品专业知识。对这些要素的透彻理解，再加上对银行在每个细分市场中获胜能力的客观评估，使银行可以自信地优先考虑其细分市场。

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The chosen segmentation scheme then needs to be converted into value propositions that incorporate the bank’s specific business objectives and targets on profitability and expansion or retrenchment for each segment. Decisions will cover several areas, including what products will be offered through which distribution channels, what the credit guidelines will be for each group, and how the bank will market to and acquire customers.

塑造价值主张的每个选择都将在整个组织中产生影响，包括需要哪些产品，分销方法，技能，资源和资本部署。确定银行的限制和差距至关重要，以便解决这些问题并开始获得其投资回报。

你怎么能赢？

Defining what the bank’s ambition will be and where it will compete leads to the next set of choices about how to win with each segment. This requires a clear-eyed assessment of the starting point, as well as the strengths and weaknesses of the bank’s organization and capabilities.

Determining how to win involves four areas: products, distribution (including the balance of physical and digital channels), end-to-end processes and risk management (see Figure 4).

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Products.大多数大型银行都遭受了重要和不必要的产品复杂性。例如，具有相似需求和潜力的客户可以在不同地区甚至在同一地区的不同分支机构中提供广泛不同的产品和建议。或特定产品可以提供有关规格，价格和条款的略有差异。这种复杂性使银行不可能始终如一地收获规模的优势或加速后端流程的速度。

为了管理产品的复杂性和支持前线的交叉销售，一些领先的银行正在为不同的客户提供不同的方法。对于有简单需求的小型企业，这些银行以模块化的基本软件包将标准产品捆绑在一起。例如，零售商的基本“交易和付款”包由帐户，网络和移动访问，信用卡和商家服务组成。

Larger, more complex SMEs require advanced auxiliary products and advisory solutions. These solutions are critical for realizing the full profit potential of larger customers, yet relationship managers often get overwhelmed by a huge variety of products. Leading banks thus focus and clearly define their integrated solution sales opportunities, presenting them in a menu that’s easily understood by relationship managers. For instance, a “cash management optimization” solution for SMEs with advanced needs could include standard products for lending and deposits, e-business solutions and trade finance, plus advisory services for working capital optimization and liquidity management.

To optimize the product offering, banks should address the following choices:

• 应该向哪些核心产品和辅助产品提供哪些片段，以最大程度地渗透，同时最大程度地减少复杂性？一家欧洲环球银行通过对齐国家之间的产品，积极预言并清楚地定义了哪些产品和包装应将关系经理应应对哪些产品和包装，从而将其中小型中小型企业套件从200多个定义明确的核心产品和五个基本产品套餐减少到了约20多个定义明确的核心产品和五个基本产品套件。提供每个细分市场。结果，关系经理对每种产品都有更好的掌握，交叉销售有所改善，并且客户入职业的速度更快。
• 应该如何销售产品以发挥其全部潜力？对于某些细分市场，模块化基本软件包应该是什么样的，对于值得定制的那些细分市场来说，高级，咨询解决方案销售概念应该是什么样的？

分配。数字技术正在改变分销模型，这既是因为客户都期望在线和移动访问范围内，以及金融科技在整个财务价值链中都出现了。银行必须决定如何在与客户联系的每个联系点上平衡数字和物理资产，从意识阶段到信息和建议，再到购买，服务和共享经验（见图5）。

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对于微型企业和小型企业，数字化大大降低了通过从传统分支网络迁移的交易（以及银行成本）到高度可扩展的在线和移动平台的总成本。这种转变可以有效地交付标准产品和模块化包。对于中型和更复杂的客户，数字化通过在线聊天和视频通话来扩展对专家和产品专家的访问来改变游戏。

Some banks have been directing their investments accordingly to support clear strategy choices. One Nordic bank, for instance, recently decided to focus its core on larger, complex SMEs. It earmarked investments in centralized, high-touch financial centers with dedicated product specialists, senior relationship managers and dedicated credit teams. It moved very small, simple business customers to a cost-efficient direct channel that could function with existing call-center infrastructure.

为了确定分配策略和适当的渠道结构，银行应将其选择重点放在以下领域：

• 数字和物理渠道在每个细分市场中的作用 - 互动应该是数字和哪种物理（例如，澳大利亚的Westpac都投资于强大的在线自助服务网站以及易于使用的视频会议，以便企业主可以与Westpac专家远程交谈）；
• 需要哪些特定的频道设置，功能和功能才能获胜；
• 如何通过最有效的设置最大化低优先级段的回报；和
• 所需的不同频道格式的最小数量以及应通过哪个渠道概念提供哪些段。

端到端流程。过于复杂的流程不仅侵蚀了银行的盈利能力，而且还倾向于让客户烦恼。很少有银行最终优化了它们的流程。取而代之的是，许多流程都受到关键阶段的延迟和信息流的困扰，例如信用决策和入职。一线和支持信贷和运营部门之间的职责和决策权往往会被混乱。在中小企业银行业务的关键流程中，是信贷流程，包括续订，这些续订仍然是最多的，造成了最大的错误，导致了重大错误，返工和生产率低。

为了构建使中小企业客户满意的集成流程，银行应围绕客户的优先级设计，而不是严格地针对内部运营进行优化。数字技术开始发挥作用，以改善客户的体验沿着一系列接触点。并且在所有过程中使用常见的IT工具将确保一致的自动数据。

现在，几种金融科技在很大程度上提供了数字信贷流程，具有更快的决策和更好的客户体验。例如，PayPal已进入中小型企业贷款，并提供营运资本解决方案作为银行融资的替代方案，其访问其付款系统中商家的交易历史记录。

一些银行已决定与金融科技合作。Ondeck评估了小型企业申请人，并在几分钟内发布贷款决定。它的成功吸引了美国最大的银行摩根大通（JPMorgan Chase）与Ondeck合作，并大大加快了向中小企业提供小额贷款的过程。最近，地区选择加入在线贷方资金，为小型公司提供协调的贷款解决方案。两家公司认为，每家公司都会通过将地区的品牌和零售分销专营权与资金简化的在线贷款申请流程和礼宾服务相结合，从而受益。

Risk management.信贷危机在银行的信贷文化中暴露了缺陷，并且未能将其业务优先事项与其信贷策略联系起来。许多银行在不考虑关键客户领域的优先事项的情况下继续设定其风险食欲和信贷策略。通常，信用组织和前线单位不密切合作，这会使信用授予和续签流程与帐户计划不协调。

解决方案是使用以下准则来改变信贷和风险组织：

• 制定明确的信用政策，与银行在哪里玩耍的选择保持一致。
• 更积极地管理信用组合，以优化资本效率和降低风险。
• 建立信贷能力并在前线重新引入信贷质量问责制。
• 使信用政策和流程更精简。

这些准则的实际含义包括在年度帐户计划周期中的信用计划，为高优先级客户的客户建立快速轨道决策过程，以及建立专业团队或能力的中心。

总部位于德国的Unicredit Bank AG（Hypovereinsbank）通过着重于上述几个方面来建立有效的信用风险管理。其交易指南包括有关资本效率的门槛以及该交易是否适合银行的中小型中小型企业策略。澄清开放问题的联合客户/顾问方法使承保流程更加有效。对客户绩效的严格监控为相关前线工作人员提供了快速的反馈循环。

Mobilizing the organization for change

重新思考中小型企业银行业务可能需要为许多现有银行进行重大更改。首先，高级管理人员设定了雄心和指导，但赢得银行也可以在其他方面行事：

• 他们一直在一路上传达一个清晰的策略和优先事项，以便每个人都了解业务策略和优先事项以及预期的新行为。
• They clarify accountabilities, especially among relationship managers, product specialists and the credit organization. And they align performance incentives with the new accountabilities.
• 他们确定了不同学科的最有能力和专业的中小型企业银行家，并通过任何新的能力赢得胜利，例如数字分销或大数据分析。
• 他们坚持认为部门合作建立了一个重点的上市计划。一家跨国银行授权国家专家团队为该国所有较大的商业房地产客户提供服务，并鼓励跨国经验共享。这些团队很快就有动力提高交叉销售并与其他国家的同事分享。同一家银行为更大，复杂的中小型企业确定了其最佳信贷官和关系经理，并要求他们编码新的年度客户审查，包括涵盖信贷和销售组织需求的新的帐户计划模板。

对于许多银行来说，中小型企业仍然是一项大型业务，可以通过故意的，基本的选择来恢复持续的盈利能力。获奖银行将非常仔细地选择其细分市场，并仔细设计其价值主张，将最佳赌注加倍，避免他们无法建立竞争优势的领域。

马丁·托恩斯（Martin Tornes）, Niels Peder Nielsen, Joe Fielding and Peter Stumbles are partners in Bain’s Financial Services practice, and Stumbles leads the practice in Asia-Pacific. They are based, respectively, in Copenhagen, Copenhagen, New York and Sydney.