短暂的
乍一看
- 传统的战略发展过程似乎在快速发展、不断变化的技术行业没有立足之地。
- 但在很多方面，顶级科技公司定义使命、形成投资组合和分配资源的方式，与传统行业的公司几十年来的做法很相似。
- 关键的区别在于，他们发现了如何通过关注四个关键原则，使战略开发更快、更务实、更敏捷。
如此多的科技公司高管将赌注押在传统的企业战略流程上，这并不令人意外。在当今技术市场长期动荡和快速变化的背景下，他们认为没有时间来考虑未来3至5年的目标，这些目标可能在未来12个月内就会被淘汰。增长是推动估值的关键，增长取决于创新、速度和灵活性，而不是年度规划过程。技术上的成功意味着现在就定义未来。
但企业战略和速度真的那么不相容吗?如果我们谈论的是一些世界上最成功的科技公司，就不会。虽然亚马逊(Amazon)、Alphabet、腾讯(Tencent)或奥多比(Adobe)等公司可能不会将自己的做法贴上正式的“战略流程”标签，但它们的成功在很大程度上要归功于经过验证的、真正的战略发展原则。他们定义了一条通向领导的大胆道路，他们做出艰难的投资组合选择，他们战略性地分配资源，他们建立强大的资本结构。他们不会在过程或复杂性中陷入困境。他们仍然以行动为导向，专注于在短期和中期不后悔的举动，同时制定一套明确的垫脚石，推动公司朝着长期目标前进。关键的是，他们还通过监测关键触发点和定期重新审视他们的长期愿景来预测中断和变化。某些路径将保持相关，其他路径将变得没有意义，新的路径将自己浮现出来。内建的灵活性使策略开发更快、更务实、更敏捷。
计划与速度:科技领域的平衡
许多科技公司认为他们没有时间展望未来。但是赢家知道专注和敏捷并不是相互排斥的。
Adobe在过去十年的发展就是一个很好的例子。尽管这家总部位于圣何塞的公司一直是开发世界级创意软件(如Photoshop和Illustrator)的领导者，但其进入市场的模式(授权盒装软件)最终放慢了它的速度。该公司的应对之策是扩大自己的雄心，即如何向客户提供服务以及提供什么服务。随后，该公司制定了一项谨慎的战略，主要通过并购将Adobe转变为一家提供云订阅服务的公司，“为所有人提供设计和提供卓越数字体验所需的一切”。创意软件仍然是Adobe的核心，但该公司现在是市场分析和网络开发技术的领导者，目前正在投资人工智能和机器学习。自2008年以来，该公司的收入增长了两倍，股价也因此飙升了14倍。
尽管科技公司所处的环境动荡、瞬息万变，但最成功的公司并不仅仅是在短期内做出反应。他们也不是流程和预算的奴隶。它们的不同之处在于能够快速地注入长期规划，进行务实的近中期投资，从经验中学习，并根据实际数据和学习进行必要的调整。那些能够在谨慎的计划和敏捷的响应之间进行最佳平衡的公司依赖于四个关键原则:
规模重要，所有权不重要
在高科技领域，规模的经济效益与在任何行业一样至关重要。但企业如何实现规模（以及以多快的速度实现规模）已经发生了巨大的变化，使领导者能够超越现有企业并领先于行业经验曲线。值得注意的是，这些战略不依赖于积累专有资产，这可能会耗费大量时间和成本。相反，规模往往是虚拟的，这意味着公司获得了规模带来的经济效益在没有时间和资金投入的情况下，按照传统方式扩大建设规模。
一个简单的例子是，任何规模的公司现在都可以通过云快速、廉价地利用容量和能力。这有助于像柏林的欧洲电子商务平台Zalando和印度电子商务支付系统Paytm这样的叛乱分子迅速扩展创新理念，让他们能够挑战现有企业，扰乱整个行业。旨在开发生态系统或构建平台的战略更为复杂，而且往往更为强大。这些“轻资产”战略利用双赢伙伴关系来扩大规模、增加能力和加速创新。
例如，当谷歌在2008年推出Android移动操作系统时，它只是Symbian操作系统和苹果iOS主导的移动世界中的一个小点。但谷歌一步一步地加快了Android的发展。首先，它与许多试图与苹果iOS竞争的手机制造商建立了开源合作关系手机。这在制造商中建立了一个内置的客户群，但也帮助他们降低了成本，使他们能够生产更便宜的设备，并广泛推广。接下来，谷歌为应用程序开发人员建立了一个协作网络，并为他们提供了工具和培训，以加速新应用程序的推出。到2013年，有100万Andro通过让用户、开发者和手机制造商免费访问Android，谷歌创造了强大的网络效应，使操作系统的市场份额从2009年的4%上升到今年的85%（见图1）这已经成为谷歌的一大胜利。谷歌从操作系统本身赚得很少，但安卓手机的数量越多，谷歌在手机广告和应用程序方面的收入就越多。
Android的开放平台战略降低了手机制造商和应用程序开发商的成本，使其能够超越市场领导者
通过开发一个生态系统或构建一个平台来加速增长，通常需要大量投资来开发新的肌肉和能力。它还包括采用一种新的思维方式。许多公司不愿与其他公司合作，担心在创新方面会失去太多控制权或失去自己的专利优势。但这可能是短视的。中国互联网巨头腾讯(Tencent)之所以成为世界上最大的游戏公司，部分原因是投资了规模较小的纯游戏公司，并利用了它们的专长。腾讯利用合作和收购来增强其内部游戏能力，同时为较小的公司提供一个大平台，以扩展它们在中国的产品。同样，腾讯通过鼓励外部开发者开发微信社交平台上的迷你应用，将微信打造成了中国的“超级应用”。除了即时通讯和社交媒体，这些应用程序还让用户能够玩游戏、转账、支付公用事业账单和预约医生，以及其他许多功能。订阅服务还可以让小企业向客户群发送通知、设立店面、接受付款并提供虚拟客户服务。腾讯可能会选择在内部开发一切。 But by taking advantage of a vibrant, innovative ecosystem it was able to use its core brand to expand rapidly, tapping into the creative energy and insight of a diverse group of partners.
在“未来回归”中偏向于行动
好的战略是系统性的，从强大的核心到合乎逻辑的邻接，再到对新的增长引擎的正确押注。这种进步在技术市场仍然有效。但最有效的公司在选择正确的资产组合时，摒弃了试图从过去推断未来的习惯。在大多数公司，战略规划都是从当前的角度出发的，这意味着领导力从公司现有的产品和商业模式开始，并以此为基础向前发展。然而，在一个真正动态的环境中做出正确的选择，通常需要对未来和过去的观点进行分析。这包括了解原始的客户需求，并设想在未来的混乱情况下，无论公司目前如何运营，你的核心价值主张可能会如何改变。挑战在于，对未来和过去的思考可能变得沉闷和理论化，有可能导致一段时间的不作为。因此，最成功的公司会毫不犹豫地将这种未来的想法转化为切实的、短期和中期的行动，以保持速度。
对于Adobe来说，这一平衡在2008年至2009年收入放缓之际得以实现，这引发了人们对该公司商业模式的质疑。尽管这家Photoshop制造商通过收购Aldus和Macromedia等战略产品来扩大其业务范围和能力，但最终其对软件实物交付的依赖限制了其增长。18个月的更新周期减缓了创新的步伐，扰乱了财务业绩和股价。从未来的角度来看，越来越清楚的是，该模型需要彻底改变，以满足Adobe的反叛使命，即提供优秀的设计工具，实现卓越的数字体验。基于订阅的云交付是比发送CD更有效的解决方案。客户将获得即时更新，Adobe可以依赖稳定的经常性收入流。
Adobe将这种对未来的洞察转化为几项不后悔的近期和中期决策。首先，该公司收购了网络分析公司Omniture，该公司帮助构建了云交付能力，并在营销和分析服务领域开辟了一个新的增长引擎。2011年，该公司宣布将其创意套件业务迁移至数字交付，并将其更名为Adobe创意云，从而实现了对未来的巨大飞跃。它还开始在Web开发软件和分析工具方面建立企业业务，并已发展成为一个快速增长的部门，称为Adobe体验云。Adobe不得不承认，向云的过渡将在短期内影响性能。它还必须致力于教育其客户、员工和投资者，让他们明白为什么这样激进的做法是有意义的。通过开发一个清晰而引人注目的故事，阐述了一个大胆的战略愿景，该公司跨越了从旧到新的过渡，建立了一个显著的市场价值斜坡。
资源分配是残酷和不民主的
也许传统战略规划过程中最常见的失败是预算递增的趋势。在太多的公司中，一个现有的部门如果能够实现其目标，通常每年都会看到预算的小幅度增长。快速增长的科技公司不会这样做。而不是“花生酱”资产组合中的资源每年都会毫不留情地将投资转向赢家。资源配置是战略的根本延伸。在酝酿过程中坚持好想法的耐心至关重要，但切断输家的意愿也至关重要。赢家需要使用稀缺资源，以超过投资他在最重要的地方竞争。
例如，亚马逊以大胆下注而闻名，因为它寻求新的方式利用其庞大的在线平台。正如创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）喜欢说的那样，“失败和发明是不可分割的双胞胎。”但亚马逊并没有成为世界上最有价值的公司之一，因为一旦发现Fire Phone或Amazon Wallet等失败者明显失败，它就坚持与失败者打交道。该公司开发了复杂的市场感知能力，利用数据和快速反馈环来确定哪些计划最有潜力实现该公司承诺为客户提供便利、价格领先和产品多样性。通过不懈地优先考虑正在发挥作用的内容并向这些业务投入资源（以牺牲输家为代价）亚马逊并不害怕在Fire Phone上投入巨资，但它同样大胆地在其倒霉的推出仅仅三个月后就为该部门注销了1.7亿美元。
另一方面，雅虎的发展轨迹表明，一种没有方向的“把它扔到墙上”的优先排序方法，最终是如何创造出许多中等规模的企业的。自世纪之交的全盛时期以来，雅虎一直在利用其一度占据主导地位的广告业务所产生的巨额现金，为一系列收购提供资金，目标是……嗯，这一点从来都不清楚。从视频流、购物到社交网络，雅虎在近年来进入的所有业务中都未能保持领导地位。该公司在五花八门的押注中只进行了薄薄的一层投资，正如一位前高管所言:“我们没有特别关注什么。”结果，该公司漂流了多年。它对另一家更具战略性的公司——中国阿里巴巴——进行了有先见之明的投资。
长期规划关注的是发现的浪潮，而不是静态的终点
一个清晰的战略愿景来指导投资是至关重要的，即使是在不断变化的市场中。但同样重要的是发展市场感知能力和根据市场感知能力采取行动的能力。采用敏捷并不意味着公司必须放弃长期的思考或计划。但它确实需要一种灵活的文化，即使用“测试-学习”的敏捷原则，将长期的思考转化为近期的行动。我们的目标是开发原型，尽早收集客户数据，并通过支持赢家实现规模或转向更有前景的产品来利用这些经验。
最有效的公司是在发现浪潮中前进的。未来回顾分析有助于确定正确的前景点，该战略制定了一系列短期垫脚石，使公司合乎逻辑地朝着这个方向前进。这些举措就是证据。他们为公司提供了学习和调整的机会。战略变成了一系列不断的询问:我们是这个资产的最佳所有者吗?它在通往领导的道路上吗?关于这个行业，我们学到了什么?它是如何变化的?这对我们如何部署稀缺资源来应对下一波垫脚石有什么启示呢?并购和伙伴关系如何加速我们向规模化发展的进程?
Adobe的旅程中不时会出现一波又一波的发现和学习阶段，这些阶段反复改变了公司（见图2）。从桌面打印语言Postscript开始，通过捆绑领先的设计产品在创意领域占据主导地位，Adobe改变了一个行业。通过拥抱云并认识到web开发和营销之间的联系，它已经将自己转变为一家拥有充满活力的增长资产组合的公司。
Adobe的策略是循序渐进的
将战略与速度相结合的公司将敏捷战略开发构建为一种专有能力。他们不关注日历或年度计划过程。这个过程是持续和动态的，由机会和洞察力驱动。要做到这一点，首先要坚持不懈地关注原始的客户需求，并建立成熟的市场感知技能，以比其他人更早地发现趋势。这意味着通过快速测试和学习过程来开发解决方案，并利用这种洞察力自信地在少数重要的战略计划上押下大赌注。这些公司依靠顶级人才在内部开发解决方案，但他们并不畏惧通过利用行业生态系统建立稳固的合作关系或将并购作为战略武器来追求目标。他们在决策过程中始终把一项大胆的、颠覆性的使命放在最前列，并善于构建一个能引起所有利益相关者共鸣的故事——从一线员工到华尔街投资者。领导者可以通过问几个关键问题来判断自己在这条道路上的位置:
- 在不断变化的市场现实背景下，我如何设定一个大胆的、长期的抱负?
- 我怎样才能系统地从核心市场转移到周边市场，同时又能抢先一步，获得不成比例的增长份额?
- 我如何将我的长期抱负转化为近期和中期的行动，进行大胆的押注，管理利益相关者的需求，并让他们一起踏上征程?
- 超越规模(传统定义)的竞争优势的新来源是什么?我如何构建或获取这些资源?
- 我的战略如何专注于最大的长期价值来源，但在市场和竞争格局迅速变化的情况下保持敏捷和动态?
在许多方面，定义愿景和制定正确战略的能力在技术领域从未像现在这样重要。在持续的市场动荡中，领导者需要一颗北极星来指导投资和建立正确的投资组合。但科技高管说传统流程不够好是对的。战略的精髓永存，但赢家需要更快、更聪明、更敏捷。
David Crawford是贝恩公司的合伙人，也是该公司技术实践BOB体育app的领导者。马修·克鲁皮是贝恩的合伙人也是公司的专家策略和技术实践。Chris Johnson是贝恩公司技术业务的合伙人和专家。BOB体育app约瑟夫·明是贝恩战略业务的高级合伙人和领导者。BOB体育appMichael Schallehn是技术实践的合伙人和专家。大卫在贝恩公司的硅谷办公室工作，马修BOB体育app在达拉斯。克里斯在旧金山，约瑟夫在苏黎世，迈克尔在硅谷。
