这篇文章最初发表于CFO.com．

对许多公司来说，这是一种令人沮丧的情况:采购主管宣布从一项新计划中节省了大量资金，但收益却从来没有达到底线。

问题很明显:两种会计系统互不兼容。

采购部门是根据货物的类别来计算节省开支的，比如差旅费或打印机墨水，但业务部门主管是根据他们的预算来支出的。因此，节省很容易在翻译中损失。当采购团队获得一些收益时，比如通过谈判降低电脑设备的价格，业务部门领导通常会迅速利用这些收益来填补其他地方的漏洞，或为一个优先项目提供资金。

成功的公司会严格追踪这些储蓄，并在它们消失之前捕获它们。他们确保采购主管、财务规划主管、会计主管以及预算主管看到的都是相同的数字。一旦节省下来，他们就相应地减少业务单位预算。

我们称之为闭环过程。由于所有人都能看到节省的资金，领导团队可以决定如何最好地利用节省的资金——它是否应该填补预算缺口，为新的投资提供资金，或支撑底线。

企业如何建立闭环流程?一家大型航空公司启动了一个流程来获取节约，首先是采购类别经理为每个计划填写一个标准的节约表格。表格详细列出了目标收益以及这些成本是否包括在预算中。

每周，高级采购经理都会与财务计划和会计团队会面，验证节省下来的资金。财务经理随后召集业务部门领导，根据采购收益，指出预算的减少。在初步阶段，公司的闭环流程帮助节省了8%的成本，使领导团队实现了降低每座位英里成本的目标。

一家商业和金融软件公司更进一步，创建了一个“采购节约领导团队”，包括采购、财务规划和会计部门的高管。该小组的目标是根据已完成的采购计划，尽早验证节约和调整预算。

随后，该集团迅速将节省下来的资金投入了一个首席执行官基金。在两年的时间里，该集团节省了8000万美元，使CEO得以资助14项新的投资重点，包括一项营销活动和一个建立人工智能和机器学习能力的项目。在之前的几年里，业务部门的领导只是简单地花掉了大部分的储蓄。

诚然，没有哪个业务部门的负责人会因为在年中听到自己的预算被削减而兴奋不已。损益表的所有者习惯于灵活地在一个地区节约成本，以抵消其他地区更高的成本。

根据我们的经验，最有效的办法是预先预期节省采购费用，并在制定预算时纳入这些费用。这将激励业务部门领导与采购团队全年紧密合作，以实现目标节约。

当然，想要更系统地控制成本的公司正在转向零基础预算，这是一个每年审查所有支出决定的过程。他们也可以按类别制定预算。但对于那些没有零预算的公司来说，关闭采购节约循环可以极大地提高透明度和绩效。

考虑到公司的结构，采购节省的资金化为乌有并不奇怪。

有经验的领导者通过创建一个闭环系统来跟踪和获取这些收益，在采购、财务和业务部门经理之间架起了沟通的桥梁。这些好处是引人注目的:提高效率和将收益再投资于战略优先事项的新机会。

大卫·香农(David Schannon)和查克·米勒(Chuck Miller)是贝恩公司(BaiBOB体育appn & Co.)绩效改善部门的合伙人。大卫在公司的硅谷办公室工作，而查克在公司的波士顿办公室工作。