简短的
在专注于全渠道策略，产品和服务创新的零售世界中，IT投资和支持技术的商店的未来，获奖零售商正在仔细研究其商店劳动力模式和预算。商店员工代表了实体商店成功或失败的最大贡献者之一。在许多方面，它们是零售商最强大的资产。
调查的调查表明，商店中的客户服务是影响客户倡导的主要因素。在整个零售业中，商店合伙人的可用性，知识，建议，援助和友善对购物者的可能性具有更大的影响，将零售商推荐给朋友或熟人，而不是产品分类，购物环境甚至价格。另一方面，服务不足是客户叛逃的主要贡献者。当BainBOB体育app＆Company最近对该主题进行了对购物者的调查时，超过25％的最高挫败感是由于与销售员工的不良经历所致。
随着零售商建立全渠道策略，要求他们平衡数字和物理渠道的需求，并且在努力应对迅速上升的人工成本和服务要求时，他们感到越来越紧迫地重新审视商店劳动力。毕竟，Salesforce代表了典型零售商销售，一般和行政费用的一半以上。这是在商店协会的工作越来越苛刻的时候。除了传统的责任外，他们现在还需要处理从在线购买返回到在线搜索库存商品以及使用新技术等新技术（例如移动结帐平台或智能信息亭）的所有工作。此外，零售商在商店劳动力上的花费能力现在不仅承受着工资通货膨胀的巨大压力，而且还来自流量下降到物理商店，资助数字投资以及在美国的《平价医疗法案》中的需求。
许多人的本能是简单地将全面的削减与流量下降和商店销售保持一致。但是，较少的工作时间可能会损害客户体验，从而减少转化次数和增加客户缺陷，从而进一步降低销售生产率。这种削减成本的厄运循环会造成毁灭性的后果。另一方面，在保持客户忠诚度的同时，采用更周到的方法来存储劳动力的成本可以降低多达15％。
成功地改变其商店劳动业务的公司为零售业的新现实受益于三步过程（见图1）：
- 他们投资以清楚地了解对客户重要的事情
- 他们零基础的商店劳动模型（活动，流程和组织）
- 他们动员前线改变
了解客户最有价值的最低价值和最低价值
领先的客户倡导的公司超过2比1的竞争对手，这已经不是什么秘密了。优胜者始终以一套基线服务期望交付，他们通过解决客户明确的投诉而有选择地赞叹他们的客户。他们越来越多地转向技术来支持其客户和员工，并提供正确的培训和教练水平。
对于许多零售商而言，困难的部分是弄清几十个客户接触点中的哪些对客户最重要，并且需要保持出色，哪些对客户最不重要，从而使降低成本成熟。诸如客户调查，焦点小组，店内拦截，人种学研究和其他行为分析等工具，有助于零售商发现有助于客户购买行为和倡导的原因。（客户倡导通常由净启动子分数衡量SM，通过提出一个问题来确定：您是否会向朋友推荐这家商店吗？
一家美国百货商店对客户进行了调查，以了解他们在不同类别中最重要的东西，然后跟踪了在各种商店活动上花费的时间。其中的发现：使员工在拟合区域可用，对NP的影响相对较小®。这家商店将资源转移到了这种价值较低的活动中，从而为对客户体验产生最积极影响的活动腾出时间，例如提供知识渊博的建议并帮助客户找到特定的物品。该更改产生了双重效果：它降低了商店成本并提高了客户倡导。
贝恩零售业务的合伙人艾莉森·甘斯（Allison GaBOB体育appns）讨论了成功零售商用于节省人工成本的三个关键策略。
是时候零基础了
通常，当零售商考虑预算时，他们首先要研究去年的所作所为。他们调整了2％，3％或他们需要的任何水平，以弥补商店销售和成本的变化。
在迅速转移的零售世界中，最好的公司通过采用零基数方法来产生结果。他们从干净的板岩开始，并确定员工的正确组合，正确的安排和预测以及正确的过程和活动。他们的决定不仅基于最重要的收入，而且基于对客户最重要的事情以及商店的性质，必需的任务和日托的流量等因素。他们重新考虑在非高峰时段应该有多少员工工作，以及如何从低价值的活动中释放数小时。他们为一家客户的商店设定了零基础人员配备，然后从那里建造，重新设计流程以利用新的技术来提高生产率。
从零基础方法开发的灵活劳动模型在六个月内使所选大型超市的意大利杂货店劳动力成本提高了10％。其他公司利用零基础作为降低复杂性的机会。例如，一家欧洲零售商消除了非生产性的SKU和有限的未价值促销频率。这些举动通过缩小工作量来降低商店的人工成本，同时改善客户体验。
考虑具有多种商店格式的全球餐厅连锁店。尽管其人员配置模型占了格式的主要差异，但它没有考虑到商店之间的其他差异，例如该场所所食用的订单百分比。它也没有足够积极地为高峰流量服务。在最繁忙的日子里，这导致投资不足。这也导致在具有复杂混合物的商店投资不足，需要更多的活动才能使用。通过采用零基础方法，该公司看到了如何开发更复杂的劳动力模型，将数小时转移到正确的商店，正确的活动和一天中的正确时间。它提高了表现不佳的商店的服务水平并增加了利润。
一家美国服装零售商通过改善后端流程和重新设计活动以最大化高质量的客户面积时间，将商店的劳动力削减10％。零售商的同事们花了大量时间设定地板，用衣服弄乱过道，这花费了时间与客户合作。根本原因：商店交付的频率和不一致。该零售商与其分销中心合作，确定更实用，更可管理的交付时间表，并提高对交货时间以及这些交付的规模的可见性。目的是确保在不破坏视觉商品执行的情况下到位正确的人员配备水平。
动员结果
最后，一旦您了解了如何使目标客户满意并拥有基于零的商店劳动力，那么下一个大步就是动员现场组织（地区经理，商店经理和销售人员）。零基础需要对员工的行为，活动和过程进行根本性的改变。最好的公司依靠试点项目，并做出认真的沟通和衡量结果。他们还创建了一个由各个级别的员工组成的超级用户组，包括地板上的员工。该小组有助于提高解决方案的质量，并使更改对同行更可口。它还确保推出足够快以实现价值。我们与数百名客户从事变更管理工作的工作有助于我们发展结果®方法是识别和管理变革风险的经过验证的系统。
在多个地区运营的专业零售商最近在其商店中推出了一项销售生产力计划。销售生产率变化很大，因此该公司确定了最佳实践，例如优先考虑结帐援助，而不是地板覆盖范围，并使商店经理在地板上以浮动资源的价格提供更多。该零售商实施了动员区经理和商店经理的计划。在这些步骤中：它为每个商店经理提供了一个每月的行动计划，该计划制定了特定的策略，日期和所有者，以实现三种最佳实践。在每个月底，商店经理进行了自我评估，包括该行动是否完成以及为什么成功或失败。地区经理在商店访问前审查了商店记分卡，自我评估和行动计划，并根据他们在访问期间的观察结果提供了建议，指导和支持。该计划有助于刺激增长，同时提高商店经理和销售伙伴的能力。
一家美国百货公司的高峰时间不足，耗尽了高峰时段，因此，缺少提供客户期望并提高收入的机会。为了解决这种情况，零售商在选定的商店开始了一个试点项目，将小时从一天中的时间转移到下午，晚上和周末。该公司知道这些更改将很难实施，因为它们需要更改时间，这将影响员工的个人生活和工作量。它选择了既代表商店基地的飞行员商店又由变革代理商经营的经理经营。地区经理每周访问了飞行员商店，并进行了登机调查，并与商店经理定期拨打电话讨论结果。经过三个月的测量和调整后，更改将其推向了整个商店基地。这些变化是由商店经理倡导的，他们帮助解释了为什么他们在飞行员中取得的结果以及使他们在其他商店中实现的最佳方法。在整个商店基地推出该计划的两年后，零售商将商店的劳动力降低了10％，并将其最高线增长了4％。
实现此类好处始于承认可能是时候对商店劳动进行新的看法了（请参阅下文：“八个问题要让你开始”）。确实，今天的零售商在许多方面都面临挑战。我们认为公司使用这种转变环境是一个机会。优胜者将其商店劳动力模型调整到对客户最重要的事情上，他们将其运营零零，而不是依靠过去对他们有用的东西，并且他们在动员商店劳动方面进行了系统的行为，活动和流程所需的变化。在零售的所有细分市场中，领先的公司都将同事视为实现改善客户倡导和提高商店效率的看似矛盾目标的秘密武器。
加入改变商店劳动业务的零售商的排名首先要问和回答一系列问题。
顾客：
- 您是否清楚地了解哪些客户接触点最大，影响客户的体验和倡导，其中哪些最重要？
- 您知道要分配什么，质量和数量的劳动力，包括面向客户和面向客户的活动，以及地板上真正发生了什么？
零基础：
- 您是否定期重新审视劳动力模型中的基本假设和算法？需要什么工作以及需要什么水平的工作？
- 您最近是否重新设计了核心流程，例如，如何接收交货并在商店外部和外部进行货架，以最大程度地提高效率？
- 您是否有一个通信管道到商店进行过滤和确定所有请求的优先级以及这些请求的单个决策者？
动员：
- 为了动员前线，您是否确定，编纂，优先考虑并推出了后台和地板活动的最佳实践，并且您的商店是否积极融合它们？
- 您的经理（商店级别及以上）是否为教练和监督提供了正确的平衡和策略？
- 您的员工是否参与其中并准备进行更改，并且是否以确保各级赞助的经过验证的变更管理方法指导？
艾莉森·甘斯（Allison GanBOB体育apps）是纽约的贝恩与公司合作伙伴。刘易斯·魏格（Lewis Weinger）和迈克尔·布鲁克郡（Michael Brookshire）是达拉斯的合作伙伴。所有这些都是贝恩零售业务的成员。BOB体育app
商标：净促销员®和NP®是Bain＆Company，Inc。，Fred ReichBOB体育appheld和Satmetrix Systems，Inc。的注册商标。
净启动子得分SM是Bain＆Company，Inc。BOB体育app，Fred Reichheld和Satmetrix Systems，Inc。的商标。
商标：结果交付®是Bain＆Company，Inc。的注册商标。BOB体育app