短暂的
在evidenza
- 我们整理了一份运营清单，帮助零售商制定对COVID-19大流行的即时应对措施，并制定最终复苏的中期计划。
- 关键行动包括授权您的应急响应团队，将商店运营和在线履行置于危机模式，优化供应和物流，节省现金，沟通和合作。
- 危机是零售商的领导力矩。最重要的是，客户和员工的安全将保持至上。
对于世界各地的许多零售商来说，COVID-19疫情已经成为现实，而不是迫在眉睫的威胁。在看到中国零售商在大流行的早期阶段努力满足工人和顾客的需求后，许多国家的高管发现自己也在迎接同样的挑战。韩国、日本、澳大利亚、意大利、法国、美国和英国——名单还在增加。
BOB体育app贝恩和公司情景威胁报告索引该研究结合了官方数据和我们自己的模型，正在继续评估冠状病毒对全球商业的影响，将其评级从0(微不足道的威胁)到10(严重的全球衰退状况)。截至3月12日，该指数为6，多个主要国家的市场和公众反应强烈(见图1)。
评估冠状病毒对全球商业的影响
在这种级别的威胁下，领导团队应该集中精力启动一级应急程序，比如减轻对员工的健康威胁，限制不必要的旅行以避免员工被隔离，审查甚至推迟非战略性投资，并为3个月的衰退做好准备。
几乎没有企业能够准确预测疫情的发展。然而，零售商确实有能力迅速制定和推出应急计划，正面应对危机，确保业务连续性，同时在最大限度地减少病毒传播方面发挥自己的作用。我们整理了以下操作清单来帮助完成这项任务。
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挑战将因行业而异。例如，在食品杂货行业，由于顾客囤积和恐慌性购买，许多连锁店已经不得不应对实体店和网店的客流量激增。考虑到很难迅速找到足够多具备合适技能的人员，扩大在线业务以满足这一需求可能尤其困难。与此同时，考虑到每次互动都有可能传播病毒，实体店购物之旅的概念正被赋予新的意义和重要性。
在大多数其他部分中，爆发可能会降低交通和收入。所有类型的零售商必须准备好行动，以减轻这种湍流的影响，同时也从中国和其他艰难的国家的同行的经验中学习。即使他们应变每个SINEW来解决短期中断，零售业人士还需要开始最终恢复的中期规划。
零售与Covid-19:应对大流行
BOB体育app贝恩公司的Marc-André Kamel讨论了零售商现在可以采取的措施，以应对冠状病毒带来的挑战。
来自中国的课程
BOB体育app贝恩在中国零售和消费品行业的领先地位使我们能够迅速行动，评估形势对零售商的影响。我们已经确定了危机的几个地方特征，随着病毒在全球传播，这些特征可能会影响其他国家的零售商。
对中国的影响各不相同零售分部．杂货商经历了日常必需品的囤积和恐慌性购买浪潮。由于采取了社交距离措施，以最大限度地降低人与人接触的风险，餐馆业务迅速放缓;少数仍在营业的餐厅对非接触式送货方式的需求激增。由于消费者避开购物中心和其他主要商业中心，服装和奢侈品等非必需商品的销售额也大幅下降。
影响也各不相同消费类别贝恩简报(Bain Brief)对此进行了详细分析BOB体育app“中国的消费行业为冠状病毒的遗产做准备。”消费者囤积必需品、主要食品储藏室和家庭用品，如预防疾病的产品和包装、货架性食品，同时减少非必需品的消费，如美容产品、服装、根据贝恩的研究，奢侈品零售商预计，在封锁期间，中国大陆的销售额将比去年同期下降60%至95%。BOB体育app随着消费者在家做饭的增多，购买新鲜农产品的速度加快;对于零售商来说，保持充足的供应是一个关键的区别，在这个高度焦虑的时期增强了他们在消费者心中的信誉。
疫情的爆发导致中国消费品的在线购买发生了巨大变化
消费者通过在线渠道加速。对全渠道食品杂货供应(送货、网上购物的店内收集)的需求迅速扩大。随着危机的加剧，80%的中国消费者表示更喜欢网上购物，但由于供应不足，只有大约一半的人能够购买。(事实证明，在双方同意的窗口内交付是另一个问题。)中国在线零售商京东(JD.com)报告称，从1月底到2月初，其在线杂货销售额同比增长215%。营销活动与此同时，迁移到网上，根据变化的情况定制消息。
供应链对大多数公司来说都是一个巨大的挑战。由于被迫延长假期和隔离工人，生产和配送中心的活动明显放缓(或停止)。对旅游网络的限制造成了物流瓶颈，加剧了进出供应链的障碍。这些限制使得一些供应商无法满足对主食需求的激增;由此造成的货架空空如也只会引发更多的恐慌性抢购——中国以外的零售商也开始经历这种现象。
在这些本地课程上建立，我们鼓励全球零售商根据其市场的病毒状态计划和回应三个关键阶段。
- 阶段1。这种病毒确实存在，但尚未感染许多人。虽然日常生活基本正常，但消费者开始囤积必需品，削减可自由支配的支出。在大多数国家，第一阶段正在顺利进行。杂货商需要迅速应对需求激增，而其他类别的零售商需要准备好应对需求疲软。零售商应该在可能升级到下一阶段之前，利用这个阶段彻底准备好计划。就影响而言，最大的变数是公众情绪，因为它从“只是流感”转变为“严重关切”。
- 阶段2。该病毒在市场上普遍存在（或供应起源）的市场，政府采取限制性行动（如检疫或闭幕学校和公共场所），从而导致劳动力短缺和广泛的供需干扰，以及零售操作和后勤流程。
- 阶段3。恢复和超越 - 情况逐步返回（新）正常。竞争职位和客户关系可能会显着改变。
我们推荐以下清单，以帮助领导团队在非常短的时间内制定他们的多阶段反应。
1.授权您的紧急响应团队
- 如果你还没有这样做，可以在首席执行官、首席财务长和首席风险长办公室设立一个小型应急小组。
- 让团队清楚地接触到关键的高管，并授权他们在快速评估与供应、库存、劳动力、在线/商店运营和消费者情绪相关的关键领域的风险的基础上，提出跨职能建议。
- 在以下三个方面明确团队的日常职责:管理沟通;跟踪、审核和调整应急响应;并报告内部关键绩效指标。
- 在相关的情况下，设置当地的应急响应团队（例如按国家，区域，格式，商店或函数）。
- 让至少一人全职工作，扫描有关病毒传播和其他零售商行为的相关信息。
2.保护人民高于一切
零售商有保护员工和顾客的健康和安全的核心义务。考虑到大多数购物都是与人接触的，零售商应该立即采取行动减少污染的风险——不仅是在他们的商店内，而且在配送中心和总部。这意味着你应该:
- 重申员工在生病时待在家里的重要性，可能会筛查或让员工回家，因为一些有责任心的员工会在生病时来上班。
- 执行经常洗手和表面消毒的要求。
- 为员工提供安全工作所需的任何卫生或个人防护设备(消毒湿巾、口罩、手套等)。
- 取消不重要的20人以上的聚会。
- 识别高风险员工，并考虑替代工作安排的选择。
- 减少或消除非必要旅行。
- 按照官方建议，对电梯、会议室、厕所等常用区域或设施以及空气净化器、空调和暖通管道进行深度清洁。
- 潜在关闭的自助餐厅和食堂，不再提供共用的食物和茶点。
- 规范或最小化第三方的办公室访问。
消费者也需要对产品和商店的安全感到放心。你应该:
- 通过社交媒体跟踪和其他形式的监控，全面、实时地了解客户关注的问题。
- 提供针对商店，员工和客户实施的卫生程序的明确沟通。
- 经常清洁表面、支付终端、柜台和其他经常接触的地方，同时也要权衡如何将现金操作的风险降到最低。
- 提供额外的自消毒选择，如抗菌手推车湿巾和洗手液。
- 提供设备(如塑料手套)以提高自助通道的卫生。如果问题升级，零售商应该考虑减少或取消农产品、烘焙食品和预制食品等类别的自助服务选择。
- 在可能的情况下，实现非接触式服务选项，例如自助结帐。
- 考虑在升级的情况下闭合在商店的区域。
3.将门店运营和线上兑现置于危机模式
存储业务的必要变更将根据我们三相模型以及零售类别下的爆发状态而有所不同。
在第一阶段，杂货店和大型零售商可能会看到更多的客流量。他们将需要更多的工人来满足日益增长的需求，并将库存从配送中心迅速转移到商店(尤其是必要的“库存”物品)。与此同时，第一阶段的杂货店和零售商需要加倍清洁工作，同时尽量减少人工处理产品，鼓励自助结账。他们还应推迟不必要的任务，以便释放人员，并为可能恶化的局势做好准备。
对于非食品零售商来说，第一阶段的商店客流量可能会下降，因为客户推迟了非必需品的支出，减少了外出旅行。应对经济放缓的措施可能包括劳动力调整，以减少运营费用。但非食品零售商也需要接受杂货店遵循的强化卫生协议，包括对经常接触的地方进行额外清洁。此外，他们应该让员工做好准备，以防万一情况升级可能导致的工作日程中断。
在第二阶段，杂货店、大型零售商和非食品类零售商都应该做好准备，迎接商店客流量可能急剧下降的局面，因为人们变得不愿离开家，即使是为了购买必需品。领导团队将需要预见劳动力短缺，并实施后备人员计划，以确保服务的连续性。在总部，“红蓝团队”的做法可能会有所帮助。这包括将核心职能划分为两个小组，每隔一天进入办公室，或者在办公室内隔离。如果“红队”中有人生病了，“蓝队”仍然可以工作，而另一个则被隔离。这一系统也可以在商店中使用，也有助于安抚员工。
在第二阶段的杂货商和大型零售商应该分配尽可能多的店内员工去服务客户，保持商品库存，在线杂货挑选和包装。交叉培训员工，或关闭优先级较低的通道，可以帮助确保高优先级工作的完成。其他可能的调整包括改变营业时间以应对交通放缓和劳动力短缺(非食品店也是如此)，甚至是暂时关闭商店。如果疫情进一步恶化，食品企业和大型零售企业应该考虑在员工和顾客进入商店时检查体温。另一种选择是限制店内顾客的数量。对顾客和员工的最低物理距离规定也是如此。
所有类型的零售商都可以通过加速在线销售来部分弥补客流量的减少。这意味着确保供应商能够迅速将关键类别和产品范围的库存运送到履行中心或商店(用于点击和收集)。零售商还可以通过扩大现有的在线供应，并潜在地扩大在线订单的店内收藏，来增强自己的弹性。由于劳动力短缺可能成为一个问题，外部合作可能是加快在线配送的有效途径。当所有这些都发生时，营销支出应该重新定向到网上。
4.优化供应，配送中心的运作和物流
供应可能是零售商面临的最大问题。必要的反应将因产品类别和供应链类型而异(连续补给vs.季节性补给)。然而，所有的采购团队应该将他们的注意力从传统的采购谈判转移到确保供应的连续性。对于最关键的类别，这可能意味着接受通常无法接受的妥协，比如更宽松的支付条款。
以下是特定类别的一些示例动作清单。
新鲜农产品
- 确保充足的本地采购，以克服区域隔离期间跨区域运输禁令的风险。
- 与供应商谈判，评估包装类型。考虑单独的塑料包装来保护农产品，至少是暂时的，或者考虑预先包装的散装包装，而不是单独的物品。
- 重点宣传食品安全和可获得性。
包装食品和家庭必需品
- 快速接触品牌和自有品牌消费品的供应商，特别是在最受欢迎的类别中，以调整订单并将货物倾斜到高优先级的配送中心。如果一些配送中心最终被隔离或人手不足，要求直接发货到商店。根据情况需要，使用视频会议或其他技术避免个人接触。
- 增加高需求产品的库存水平，并使用客户数据确定可替代品牌或sku。
- 每天监测股票水平和履行。块算法不适合当前的消费模式，例如自动补充。
- 在某些类别中，关注较大的包装类型或批量购买，以调整购买模式。
- 停止非必要类别或项目的计划交付。
- 控制价格和促销活动。保持推广水平在平均水平，避免不必要的预算消耗。
季节性非食品类别，包括服装和奢侈品
- 了解供应链中的主要和次要风险。快速评估下一季延迟发货的风险(以及这可能会转化为更低的收入，因为全价销售减少，可能会有更多的季末降价)。
- 制定替代采购计划，例如将部分收藏品的生产转移到本地，或从当地批发商那里购买。
连续补货产品
- 了解供应链中的主要和次要风险，特别是交付风险。
- 检查已计划的交付，并在需求迅速下降时制定应急计划。
- 停止非必需产品的计划交付;如果库存充足，可以推迟永久物品的生产周期。
- 准备价格/促销/折扣的调整。
对于配送中心的运营和物流，许多处方是重叠的。设施、卡车、货车必须进行卫生处理;卫生规范也需要加强。迫在眉睫的劳动力短缺将需要仔细的后备计划——也许通过对员工的交叉培训来帮助——以确保服务的连续性。
杂货商应该与他们的供应商合作，以确保他们的配送中心有足够的关键物品的库存，而整个零售行业可能需要临时招聘，以维持整体物流流程。最后但并非最不重要的一点是:零售商应确保外部物流合作伙伴(如送货车队)遵守其提高的卫生标准。
5.节省现金
2019冠状病毒病无疑将对许多零售商的损益表产生重大影响。但在未来几周，领导团队应该更多地关注现金流，并确保整个高级管理层都理解这种重点转移。一种选择是将一小群高绩效员工从日常工作中转移到以现金为重点的模式，而不是以损益为基础的预算，直到情况稳定下来。其他有效的策略包括每天向主要主管汇报现金状况和前景。
加强对现金的关注可以与强化资产负债表的措施齐头并进，包括削减所有现有信贷额度，停止或推迟所有非必要的资本支出。各种营运资本的增强也是可能的，例如加速现金转换的措施(通过对行动迟缓者的降价等)。在危机初期，冻结招聘在中国零售商中很常见，随着疫情的发展，这种情况可能会在国际上变得更加普遍。如果有必要，公司也可以通过取消不重要的培训和削减某些领域的营销支出来降低日常开支。
6.沟通和协作
由于零售业在支持社会度过冠状病毒爆发等危机方面发挥着至关重要的作用，该行业的高管需要与各自市场的当局保持开放的沟通渠道。这意味着要跟上政府最新的想法，遏制恐慌性抢购和短缺，或可能成为下一个面临物流限制的封锁地区。
在应对危机的过程中，零售商是一个非常显眼的品牌。当他们不顾一切地保持供应时，这可以创造深厚的客户忠诚度;然而，如果他们的一些员工不遵守当局推荐的预防措施和健康指南，他们的声誉可能会被毁掉。
所有员工——从最高到最低——都希望首先从领导那里听到重要的内部消息，而不是道听途说。(当然，投资者群体也不例外。)旨在使工作人员安心的信息交流也应涉及细节而不是泛泛之谈，强调正在采取的保护人员的具体措施。同样详细的信息传播方法也可以帮助消费者安心。他们想要想象连锁店正在做的额外清洁。更重要的是，他们希望公司能够体谅疫情给个人带来的损失。
即使受影响的零售商在经营业务时更加注重现金，我们认为他们也会从增加对内部和外部沟通的投资中受益，特别是如果它偏向于客户和其他利益相关者在隔离或自我隔离期间青睐的渠道。这包括为客户和供应商服务的呼叫中心，以及社交媒体，这些资源将用于监控和回应错误信息，以及扮演表达同情的重要角色。
7.为恢复和以后的事情做计划
在这种紧张时刻，很难跟上所有眼前的挑战，更不用说保持对中期和长期的关注。然而，零售业的领导团队知道，在COVID-19造成的动荡期间，他们不能忽视更广泛的目标。他们需要为最终的恢复做计划:我们方法的第三阶段。
从操作上讲，恢复(新)正常不会在一夜之间发生。公司需要考虑如何逐渐减少用于管理危机的资源和团队。加强工作场所安全和卫生的措施不应贸然取消;同样，我们认为，在公司如何优先考虑健康问题的问题上，管理层应该继续偏向于过度沟通。
新冠肺炎疫情期间的经验教训也可以作为未来应对经济低迷、恐怖袭击和自然灾害等其他外部冲击的模板。在危机发生后几周内保持应急小组的活跃状态可能是一个好主意，使小组成员能够进行全面的汇报，并将他们的知识整理成书，以备将来参考。
短期库存水平规划需要预测新的(可能是短暂的)需求扭曲，随着购物者恢复正常生活，某些类别的商品可能会出现这种扭曲。BOB体育app贝恩公司的中国团队详细研究了危机前和危机后的需求模式(参见贝恩简报)。中国的零售商与冠状病毒爆发:过去的教训”和“中国消费行业为冠状病毒的遗产做准备”)。
例如，中国从2002年至2003年非典爆发后的复苏过程中，家庭卫生用品等一些容易囤积的产品的销售增长大幅下降，而其他需求被压抑的产品的销售增长强劲。例如服装(参见图3)。当高管们考虑重新启动自动重新排序、运输和价格调整的标准算法的最合适时间时，他们需要考虑挥之不去的失真因素。
中国消费品如何在SARS后恢复
不用说，2020年的计划将不得不重新设定，有新的目标、预算和操作计划。2020年以后，高管们还需要更新他们的三年计划，特别关注以下关键行动:
- 审查客户和市场数据以突出地区在危机境内获得市场份额或丢失的地区，零售商需要在恢复期间需要保护或赢得胜利。该审查还应涵盖零售商的最高价值客户如何风化危机，以确定培养这些关系的高优先级行动。
- 制定商业振兴计划，以激活需求。
- 制定投资计划以满足日益增长的全渠道需求(特别是增加订单履行和交付的灵活能力)，并保留在危机中获得的客户。
- 根据需要设计网络重新部署计划，例如关闭受影响最大、生产效率最低的商店;根据需要开设商店或配送中心以填补空白;以及在弱势或强势领域与竞争对手交换资产。
- 审查供应链和后勤设置，从长远来看，提高灵活性，弹性和能力。
- 回顾采购策略，根据需要重新安排供应或生产。在时尚/奢侈品行业，根据需要审查收集结构，以考虑潜在的生产瓶颈，包括原材料供应和第三方制造能力。
- 如果低消费者需求仍然存在，则阐明连续成本提高和生产率的明确途径。审查自动化在供应链中的作用以及在商店中，以促进运营的弹性和连续性，如果未来的震荡扰乱操作。
- 确保资产负债表足够稳健，能够抵御任何恶意收购。
covid-19：一个定义领导力矩
冠状病毒危机对零售业具有显着的直接影响，在某些情况下仍然出现多次效应。现在，对Covid-19的一项重点和协调的反应，现在应该是每个零售首席执行官的议程的顶端，因为全球该行业将居住在几个月甚至几年的后果。
具体的运营需求变化是巨大的，涉及到供应和可用性的连续性、线上和线下渠道运营的快速适应、渠道容量等广泛问题。此次疫情还强调了应急规划中准备、快速应对、持续学习、适应和沟通的重要性。最重要的是，客户和员工的安全是，并将继续是最高优先级。
在这些困难时期，员工，客户，投资者社区和其他关键利益相关者将仔细观察业界的回应。这是一个定义的领导力矩。拥抱挑战，采取决定性的行动，让人们首先，表现出同情，过度顺从并赋予你周围的团队。
冠状病毒
全球Covid-19大流行造成了可怕的人员伤亡，并促使世界经济发生了全面变化。在各行各业，高管们已经开始重新评估他们的战略，重新定位他们的公司，以在现在和在冠状病毒之外的世界蓬勃发展。
Marc-André Kamel是贝恩公司的BOB体育app合伙人，也是该公司全球业务的负责人零售实践。JoëlledeMontgolfier是贝恩的全球BOB体育app实践零售和消费产品实践高级总监。两位作者都以公司的巴黎办公室为基础。他们要感谢Emily Harris对此简短的贡献。