导致效用从未如此简单。一个世纪半前，大多数天然气公用事业都认为他们了解他们的核心业务：他们为家园和企业提供了光线。但是，当托马斯爱迪生于1882年开业时，他的定价和商业计划直接瞄准了这一点的定价。“天然气照明”公司争抢的“天然气照明”的股票纷纷飙升，了解他们的真正核心商业 - 天然气分配 - 未被消费者的电器定义。

今天，各种类型的公用事业面临着各种各样的新威胁和障碍物，迫使他们仔细检查他们的核心。

第一个挑战是基础经济学。例如，大多数发达国家增长缓慢，因此许多地区的负荷增长速度非常缓慢。许多地区的基础设施正在老化，更换成本很高。一些公用事业受到产能过剩的困扰;另一些公司则发现，为了满足州政府的要求，他们必须提高某些领域的产能，尤其是可再生能源领域。然而，如果没有负荷量的增长，或者至少没有更活跃的经济，就会有将加息幅度控制在最低水平的压力，从而限制投资资本。

同时，不断发展的商品和技术趋势，将不确定性引入市场。例如，页岩气推动了天然气价格，并可在北美的大部分能源市场中转化，从煤炭发电并推迟额外的核或可再生能力的涌入。但页岩气体的环境和监管风险尚未充分发挥出来，它仍然不确定哪种燃气可能出口的（以及在何处），导致天然气价格再次上升。

同样，家用智能电表等数字技术为公用事业提供了新的、但相对未经检验的机会，提供与能源管理和节约有关的创新电价和家庭服务业务。

另一个潜在的技术颠覆是分布式发电，尤其是可再生能源。太阳能光伏等成熟技术的成本继续下降，而像Bloom Energy这样的新贵赢得了沃尔玛(Wal-Mart)、联邦快递(FedEx)和可口可乐(Coca - Cola)等知名商业客户。从长远来看，如果DG技术在成本上比集中式发电更具竞争力，它们将重新定义整个电网，从发电到输电再到配电。

最后，规则总是作为潜在的比赛更换器，当地级别的潜在游戏更换器，国家授权的可再生能源和联邦天然气出口或碳帽和贸易政策。所有这些问题 - 燃料价格波动，消费者技术和口味的转变以及新的法规 - 有可能破坏效用的前景和盈利能力。

但这种动荡的环境也可能带来机遇，只要公用事业公司追求正确的战略并有效地执行。我们认为，公共事业公司实现持续、盈利增长的最佳机会取决于三个战略原则:

1. 充分发挥核心业务的潜力
2. 仔细选择，靠近邻近的市场进行投资
3. 主动地扫描环境，以识别潜在的干扰，这些干扰可能会带来挑战或机遇，并推动战略的改变

尽管投资决策有30年的期限，但为了帮助自己坚持这些原则，我们建议公用事业公司准备一个“战略选择路线图”，以帮助指导当前和潜在的未来行动。让我们仔细看看这些原则是什么意思，并检查一些公用事业公司是如何成功地应用它们的。

充分发挥核心业务的潜力

每家公司都在寻求持续的、有利可图的增长。对企业战略计划的分析表明，大多数企业设定的最低税率平均为每年5.5%左右。但很少有人能达到这种增长水平。

BOB体育appBain＆Company研究了2000多家全球公司的长期表现，揭示了八家公司中只有一个增长率和收益5.5％或以上，同时也在2000年至2010年的10年期间获得其资本成本。我们称这些精英公司持续有价值创造者（SVC）。SVCS在总股东返回方面大大超越了同行，而近80％的人遵循建设对强大核心业务的方法，扩大到密切的邻接（通常通过应用验证和测试的“可重复的”商业模式）并积极调整作为环境变化的策略。

我们所说的“核心业务”是什么意思?核心不只是你所在的行业或者你所服务的市场。相反，它至少反映了四个方面:你最赚钱的客户、你最具差异化和战略性的能力、你最关键的产品供应和你最重要的渠道。

这些资产和能力应该是可识别和可度量的。它们是你区别于竞争对手的地方。

想想任何一家成功、知名的公司，比如苹果(Apple)或沃尔玛(Wal-Mart)。即使是局外人也能清楚地看到这些公司与竞争对手的区别，以及这些公司的管理团队必须保持和发展的独特优势。这些相对优势是他们的核心。

从核心业务中获利总是涉及到开发核心业务的全部潜力，往往还涉及到剥离非核心业务。如今成功的公用事业公司两者兼而有之。例如，美国公用事业公司威斯康辛能源公司(WE)从2000年开始为其核心公用事业公司制定了一个雄心勃勃的10年资本投资计划。我们向这家公用事业公司投资了70亿美元，同时剥离了其核电站和其他非核心资产。该公司还参与了国家监管的公用事业业务之外的一个高速增长的输电合资企业。自2003年以来，美国公用事业公司的年总股东回报率至少达到10%，WE就是其中之一。

包括公用事业公司在内的公司有时会认为，它们的核心业务已经枯竭，增长的机会有限。如果真是这样，可能是时候将业务扩展到核心业务之外，甚至重新定义它了，就像IBM从硬件转向软件和服务时所做的那样。然而，在许多情况下，管理部门尚未充分认识到核心的潜力。包括多家公用事业公司在内的许多公司，都过早地放弃了核心业务，但在经历了痛苦的失败后，又重新回到了核心业务。

低估挑战或低估利用公用事业的全部核心潜力的价值都是错误的。局外人可能会认为，从某种程度上讲，获得受监管的回报比在放松监管的市场中获得竞争性回报更具挑战性。但实现允许的回报需要“可重复的模式”在这种情况下，公用事业公司掌握多种关系(包括州、监管机构和客户群体)，能够以既满足股东财务目标又满足其他组成部分需求的方式管理其制定利率的努力，正确识别并执行投资项目，并保持安全有效的低成本运营。

基于公司核心的可重复模式是持续盈利增长的基础。公用事业公司始终如一地以可接受的速度将多种需求转化为成功的投资和运营的能力，是持续盈利增长的必要条件。例如，在美国，随着时间的推移，南方公司与多个州的多个监管机构建立了建设性的关系。自2000年以来，南方航空的授权和盈利股本回报率超过了行业平均水平，帮助其在2000年至2010年期间实现了12%的年度股东回报率。

在邻近地区投资

强调核心并不意味着公用事业公司必须坚守其受监管的根基，或放弃有吸引力的不受监管的机会。核心是一个企业的中心，但它也是进一步发展的基础。许多公司都达到了这样一个时期，即它们的增长和利润表现将受益于核心业务的扩张。一个有希望的增长途径是，通过进军邻近市场，以核心业务为基础。

邻接关系有很多种形式。一个相邻的市场可能涉及一个新产品或业务线，一组新客户或销售渠道，或一个新的地理区域。一个靠近的邻接是一个离核心只有一步的邻接，从这个意义上说，只有核心的一部分发生变化。因此，它只涉及最小的变化。对公用事业公司来说，一个近距离的邻接可能意味着从燃煤发电转向燃气发电，或者从服务住宅客户扩展到服务商业客户。更远的邻接地区——比如向上游进军天然气勘探或加工——可能会带来更大的变化，包括新客户、新技术和新竞争对手。

然而，任何邻接移动都是具有挑战性的，许多都失败了。越接近核心，成功的可能性就越高(见图1)。最成功的公司通过可重复的模式追求邻接关系:他们进入一个接近的邻接关系，通过使用尽可能多的核心方面来管理风险。然后他们在邻近地区进一步投资，随着时间的推移将其整合到他们的核心业务中。因此，他们边走边学，在降低风险的同时，提高了每一步后续动作的速度。例如，1998年，NextEra能源资源公司的前身在俄勒冈州启动了一个25兆瓦的风电项目。NextEra Energy Resources在风力项目开发和运营的各个阶段都建立了可重复的核心能力。该公司目前是北美最大的风力发电机，产能超过8GW。这种相邻的增长帮助NextEra Energy从2003年到2010年每年向股东提供超过10%的回报。

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通常，公司邻接增长的来源在于他们的隐藏资产——一种被忽视的能力、资产或嵌入核心的关系，如果定位不同，可能是邻接增长的来源。

以特灵为例。到20世纪90年代中期，新建筑和新空调安装的增长开始放缓。市场正转向更换现有单元，特灵没有赢得公平的份额。作为回应，该公司在其服务能力中发现了一项隐藏资产，并在其背后进行了大量投资。投资获得了回报，从1998年到2006年，特灵空调系统和服务业务的税前营业利润每年增长6%。

在公用事业行业内，建立在隐性资产基础上的成功邻接增长的例子包括通过跨天然气价值链的垂直整合、支持并购的卓越运营、并购本身以及核电站专业化的增长。bob体育登陆

例如，在20世纪90年代，Entergy在核电站运营和核燃料循环管理中发现了一项隐藏资产。从1999年开始，该公司在其监管区域之外收购了一系列核设施，扩大了核服务的供应，并实现了近16%的10年股东年回报率。

过去10年，美国公用事业公司的股东总回报率达到10%或以上，它们都专注于核心业务和周边业务的增长。表现低于10%这一基准的公用事业公司通常会遇到各种障碍，包括电价下跌和监管滞后。但在许多情况下，许多相距遥远的相邻业务的糟糕表现也是一个关键因素(见图2)。例如，一家公用事业公司经营的制造业和建筑业业务，收入下降了20%。

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对于公用事业公司，就像任何公司一样，计划发展的过程始于对目前情况的详细评估，我们称之为“今天”计划．有三个关键问题:

我们做的是什么生意?这个问题的答案可以帮助公司定义它所竞争的领域，以及定义它在哪里运营以及相对于竞争对手表现如何的维度。这包括产品和服务、客户和地理区域等维度。对于公用事业公司来说，它还可能包括交易、发电和能源价值链上的点数等元素(见图3)。如果两家企业拥有相同的客户、相同的成本结构和相同的竞争对手，那么它们本质上就是同一家企业。如果它们在这些或其他关键维度上有所不同，那么它们就是不同的业务，需要进行单独的分析。

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例如，美国许多受监管的公用事业公司既有电力相关业务，也有天然气相关业务。在许多情况下，它们的电力服务和天然气服务领域重叠。但它们是独立的业务，成本结构不同，所需的发电和配电能力与天然气的存储、传输和配电能力不同。

我们在每个业务中的竞争地位和机会是什么?一个明确的看待公司相对于其竞争对手的地位通常会发现战略可能性。特别是，它可能揭示了追求领导经济学的机会。具有规模优势的分部领导者几乎总是在资本成本和高于资本成本上赚取不成比例的利润份额。

即使对美国受监管的公用事业公司来说，领导力经济学也能带来多种好处，比如降低费率、提高客户满意度和改善监管关系——所有这些都有助于实现长期利润。出于同样的原因，在一个特定行业中，遥远的追随者可能会发现自己在竞争领导者留下的面包屑。

这类竞争分析还可能揭示出每个领域的能力差距——公用事业公司在开始发展计划之前必须填补的缺口。

例如，如果你想从天然气分销转到传输，你是否拥有你所需要的技术专长，或者你需要获得它?如果你打算搬到新的国家，那里的监管环境和你已经习惯的国家有多相似?提出这些问题有助于确保对新的增长机会的热情不会掩盖这样一个事实:能力——以及因此成功的几率——随着远离核心而下降。

开发可重复模型的机会在哪里?正如我们之前提到的，在核心业务和邻接业务上都最成功的公司通常会为其业务开发一个可重复的模式，然后一个接一个地执行它们。成功的公司筛选增长计划的可重复性，因为可重复性模型几乎总是能带来更低的成本、更低的复杂性、更好的实现和更快的决策制定。实用程序还可以以其他方式利用可重复性的力量。

一个例子是英国实用程序中心。Centrica是净启动人员系统的领先从业者，旨在通过重点关注提高客户忠诚度来产生增长。CentRICA使用其净启动子系统，为其业务的前线提供闭环反馈 - 可重复商业模式的关键元素。这已经转化为英国燃气服务家庭加热装置等业务的突破结果，从收缩的收入基础转向不到三年的增长率30％。

考虑到投资的长远眼光，大多数成功的公用事业公司用更长期的情景创造来补充传统的未来规划future-back规划．他们利用数据和趋势分析来创建想象中的未来国家，然后在这些情景的基础上评估威胁和机遇。当然，这样的任务似乎令人气馁，因为没有真正的方法知道20年或30年后的前景会是什么样子。但我们的目标并不是涵盖所有可能性。相反，它是为了识别对当前业务模型最有可能的破坏，尽可能准确地评估其影响，然后随着时间的推移监控关键变量，以便根据需要调整决策。

未来规划的第一步是确定广泛的趋势，这些趋势可以被隔离到将影响业务的具体变量中。例如，管制趋势包括改变环境和有关碳排放的管制激励措施，增加对竞争性供应商的开放程度，或可能实行上网电价。技术趋势可能包括分布式发电、中央电站可再生能源或插电式混合动力汽车的需求。投入成本和供应趋势可能包括劳动力成本、商品供应和价格以及工厂建设。消费者需求趋势包括原始需求变化、顾客类型和服务区域需求变化、人均需求变化。

通常，这种情况规划允许公用事业公司识别三到五个可能的未来国家。反过来，这些公司允许公司开发一系列战略选择，以驱使核心充分潜力并追求邻接增长。

实现核心的全部潜力要求公用事业公司在任何情况下识别“刚执行”行动 - 在任何情况下都是有意义的。这些类型行动的示例包括对运营成本，客户宣传或员工参与的改进。

在不确定的环境中追求相邻的增长，需要在市场吸引力和与核心业务距离的典型衡量之外进行分析。它还必须考虑在公用事业公司确定的不同未来状态情景下，一个给定的机会将如何运行——它的“稳健性”。例如，在油价维持在每桶150美元并征收碳税的情况下，投资电动汽车充电站网络可能颇具吸引力，但在其他情况下，吸引力就大打折扣了。

评估这些邻接关系的一种方法是将它们映射到一个网格上，该网格集成了三个标准:市场吸引力、接近核心和健壮性(参见图4)。

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战略选择路线图

通过上述分析，公司可以制定战略，充分发挥其核心业务的潜力，同时也可以投资于邻近的、有吸引力的市场。然而，在公用事业行业，这是不够的。考虑到长期的投资期限，以及政策、技术、投入价格和客户偏好方面可能发生的重大变化，对公用事业公司来说，制定战略选择至关重要。

战略选择路线图能够主动识别环境的新变化或“路标”，以促使公用事业修改其战略(见图5)。例如，分布式发电系统的广泛采用将对许多美国公用事业企业造成极大的破坏。公用事业可以主动扫描环境，并通过监控相关的分布生成来调整其策略。路标“这可能包括:

• 分布式发电的成本趋势
• 技术的发展可能会改变成本曲线
• 政策和监管的变化可能会影响分布式发电的吸引力

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制定强有力的战略

制定并执行一项强有力的、灵活的战略并非易事。尤其是对公用事业公司来说，经济上的挑战、市场的变化、潜在的颠覆性技术以及监管上的不确定性使这项任务变得更加复杂。

公用事业公司专注于最大化其核心业务的性能，使用可重复的模型选择性地投资于邻近的业务，并主动监测和响应环境的变化，这具有巨大的优势。制定一项能很好地延伸到未来的战略——并具有发展的灵活性——并非易事，但历史告诉我们，股东会奖励那些有效地这么做的公用事业公司。

Mark Gottfredson是达拉斯贝恩公司的合伙人，领导该公司的BOB体育app全球绩效改善业务。布鲁斯·斯蒂芬森(Bruce Stephenson)是芝加哥办事处的合伙人，也是贝恩公司公用事业业务的负责人。BOB体育app杰森·格利克曼(Jason Glickman)是贝恩公司芝加哥办公BOB体育app室的负责人，也是贝恩公司公用事业业务的成员。

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最成功的公司确保他们的战略包含三个关键元素:

• 一个基本策略这将推动核心业务发挥最大潜力，并通过可重复的模式对邻近地区进行投资。
• 一个战略选择的路线图在不确定的环境中为增长创造多种选择。这就要求公用事业公司考虑可能破坏其业务的主要趋势以及这些趋势所带来的机遇。他们将逐月密切监测这些趋势，创建路标和指导方针，为战略决策提供信息。他们将依赖硬性数据和分析来评估趋势，避免凭直觉做出决定。
• 一个战略规划过程这使得该实用程序能够积极地监视和更新路标，并能够根据环境的变化对策略进行更改。