简短的
Резюме
消费品公司面临巨大的混乱。他们的消费者正在迅速发展，寻求更大的便利性，要求可持续的商品，拥抱叛乱品牌和私人标签。消费者想要更多的品牌：透明度，可追溯性和支持其福祉的商品，并且经过了足够的定制，以至于这些产品似乎只是为其制造的。他们的零售客户也发展了。他们正在努力应对电子商务增长和日常价值的流行造成的构造转变。结果，他们进行了猛烈的谈判，以维持已经稀薄的边缘。
展望未来，消费产品公司生产零售商向消费者出售的商品的传统价值链可能会进一步转向。零售商已经在价值链上上下移动，进入了他们曾经积极避免的领土。杂货店现在拥有制造设施，并可以与世界一流的制造商联系，以生产伪装成叛乱分子的精致私人标签。他们经营农场来种植自己的新鲜产品。此外，新渠道和中介人正在出现在Breakneck的步伐中。There’s more competition from direct-to-consumer models and food delivery, for example, and channel fragmentation has enabled consumers to purchase products at their point of need, whether that’s the gym, a hotel or—coming soon—on the street with drone delivery.
消费者和零售商的这种压力可能会对不会迅速行动的品牌造成巨大损失。BOB体育appBain＆Company估计，到2030年，未能采取适当步骤的消费品公司可能会损失多达30％的利润率（请参阅贝恩摘要“克服消费品的存在危机”）。
在许多情况下，供应链成本的上升来侵蚀利润。这些成本支出是因为公司必须服务于有不同要求的更多渠道，满足零售商对更好服务的需求，解决消费者对定制产品的偏好越来越多，并提供更广泛的特定渠道包装组合。在美国，其中一半的利润率可能是由于供应链成本上升而导致的。相比之下，只有六分之一的降低将来自零售商合并的成本压力，而智能和更严格的谈判的三分之一（见图1）。
消费品公司的风险损失多达30％的利润率
麻烦的是，很少有消费品公司建立了供应链，这将使他们在成本上升和快速技术进步的时代具有竞争优势。然而，那些重新发明供应链的人正在收获回报：提高效率，可靠性，敏捷性和速度，将利润率提高5到10个百分点（见图2）。考虑一下饮料公司的情况，饮料公司是一个类别负责人，其成本位置并不比竞争对手高得多，这正在降低成本。快速增长使公司扩大了运营，而没有简化的采购，制造和物流策略。供应链转换使每单位成本降低了20％以上，将公司定位为成本领导者，同时保持质量和降低复杂性。
供应链重塑导致许多领域的改变游戏的结果
确实，一些消费品公司通过重塑未来的端到端供应链，从计划到采购，制造，足迹，客户服务和物流。他们正在创建细分，模块化和简化的供应链；安装自动，无触摸计划；构建使用机器学习和行业4.0功能等行业的预测系统，例如下一代传感器，同时充分利用了敏捷的创新。
在我们看来，供应链应始终设计为与公司战略保持一致和服务。最好的公司专注于三个要素。
采取未来和不受约束的观点。为了系统地为未来做好准备的同时，我们也鼓励消费品高管遵循未来的方法。未来需要评估可能对行业动态产生最大影响的可能场景，然后制定围绕未来观点的计划。未来的场景需要考虑到改变生态系统和利润池，不断发展的消费者行为和偏好，破坏性技术以及新的竞争对手和商业模式。
考虑到这些优先事项，公司开始通过对可能的可能性无限制来重塑其供应链。我们要求高管们拿一张干净的纸张，并设计一个赢家供应链，以支持业务策略并从头开始创造竞争优势。有时，运营决策者习惯并受过培训，以专注于持续改进。但是我们要求他们做一些违反直觉的事情：退后一步，画出他们如何想象最佳未来的远见卓识。我们没有要求他们做出渐进的步骤并考虑约束，而是让他们设想了一个场景，在该场景中，该公司使用最合作的供应商基础生产其理想的产品组合，采用了完美的劳动力模型和最先进的生产设备，使用数字和行业4.0功能，并通过最佳路线传递给客户。
然后，我们让他们回去插入约束，例如资本支出限制，管理带宽或监管，利益相关者和社区关注。例如，如果他们不能花费100亿美元来完成完美方案，但有10亿美元，他们会重新调整时间表。公司在决定要增加哪些约束时需要战略性。这是制定可实现的计划的第一步，这通常是将获胜供应链与平庸的供应链分开的原因。这个过程通常为如何解锁供应链成本和商业能力释放价值。
思考细分。每个高管都知道，所有客户，地理，渠道和类别都不同等有价值。位置最佳的消费品公司使用不同的业务需求作为创建单独供应链的起点。他们知道需要在哪里足够好，需要比竞争对手更好的地方以及需要真正区分的地方。
当一家全球消费品公司决定通过提供一套可持续产品来区分自己时，它为二十个具有较低碳足迹并产生积极社会影响的可持续品牌的供应链分发了一套供应链。单独的供应链方法使该公司能够超过其可持续性目标，从而将其碳足迹降低了15％，同时增长了涡轮增压。这些品牌因其可持续性而促进，比该公司的其他品牌快69％，并产生了其增长的75％。同时，该公司的成本降低了20％，并超过了竞争对手，使创新更快和便宜。
另一家消费品公司追求不同类型的分段供应链。它为其低利润业务建造了一条链条，最重要的是为了效率，采购，制造，客户服务和物流方面的标准化。它为其高利润业务建立了另一个，它认为这是重要的增长来源。对于后一种供应链，该公司将重点从效率转移到服务水平，交付速度和灵活性。它知道新的渠道动态和业务模型将继续创建新的要求，并且数字技术将继续创造机会，以改变敏捷性和灵活性。
一些公司根据三种原型采取了细分方法。“简单有效”的供应链推动了核心业务，并旨在保证以一致的质量以一致的高量总成本。“托管复杂性”供应链可以自定义或添加选项，平衡成本与一流的可靠性。“敏捷和适应性”的供应链刺激了破坏性的增长，迅速满足了新的或意外的客户要求。
一家食品公司采用这种三型型方法制定了计划，将其制造能力分配在三个工厂中。比例尺植物将产生大批量，并仅在少数特定维度上提供灵活性；弯曲植物将容纳短批量和短交货时间；试点工厂将在发布前生产用于市场测试的产品。再加上新的重点是商品产品合同制造，分销中心和模块化物流解决方案（例如单元采摘的完整托盘）的差异化功能，该公司正在定位自己以超越竞争。它将更快，更便宜，从而实现其增长战略。该公司预计，将供应链成本降低10％至20％，其碳足迹降低了15％。
战略性地使用数字工具。一些公司的行动太快或太慢地采用了数字工具。最好的公司严格评估其数字能力以及如何帮助公司提供独特的战略。他们认识到准备大规模部署的技术之间的差异，应该先进行试验的技术，以及那些只需要更多时间才能在任何使用之前成熟的技术。目的是选择性地使用数字功能来更有效地操作植物，以从现有资产中挤出更多而不是重建。
最好的数字采用者使用高级分析来改善物流和需求计划。他们还可以依靠控制塔来发现供应链事件，然后在KPI报告中出现问题。这意味着从没有按时到达的运输材料到不完整的生产订单到导致订单延迟的库存差距。但是，尽管控制塔检测到这些问题，但公司还需要一个缓解团队，作为工作流程度的一部分，该团队准备采取适当的措施，例如，比计划更早发布库存。
前面提到的饮料公司确定了使用数字启用器在特定工厂中自动化流程的机会。然后，它指示了该公司最有效的那些植物的生产最高的SKU。该公司还可以最大限度地利用主要供应商的规模优势，并开始依靠高级分析来进行计划，此举增强了其预测消费的能力。该公司可以比以前更大的变量来解释更大的变量，从而大大提高了准确性。除了其作为成本领导者的新地位外，饮料公司现在还有更好的位置，可以快速满足客户需求 - 无论是在今天和未来几年的发展。
随着消费品公司改变其供应链以减轻保证金压力的影响，并评估其供应链如何与破坏时代相匹配的业务战略，最成功的人将集中在这三个要素上。他们将采用一种不受限制的未来方法，分段供应链，并在部署数字工具方面具有策略性，这是一种可靠的消费品公司，可以更自信地向未来发展。
Allard Vegter是位于阿姆斯BOB体育app特丹的Bain＆Company合作伙伴。托马斯·夸斯尼克（Thomas Kwasniok）是伦敦的合作伙伴。亚当·博切特（Adam Borchert）和德鲁·伍德豪斯（Drew Woodhouse）分别是波士顿和悉尼的合作伙伴。所有这些都是贝恩消费产品实践的成员。BOB体育app