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工作从未如此快，这么快。
Covid-19的严重性和速度迫使企业组织员工的方式发生了根本性的变化。凭借最大的紧迫性，企业不得不在从业务生存到增长和创新的最关键任务中获得最好的人才。
在危机时期，人才揭示了自己，而Covid-19正在帮助公司认识那些为组织创造不正确价值的人。释放关键人才以应对充满挑战的情况，餐厅连锁店在送货服务后面镀锌，消费品公司专注于向客户获取关键物品，而酒店已经开始重新想象一下招待的样子 - 在转向虚拟工作的同时。现在，关键是要确保这种关键的人才，这些差异制造商，不会再一次在危机过去后变得过于稀薄。
在研究他们的书时时间，才华，精力，我们的同事迈克尔·曼金斯（Michael Mankins）和埃里克·加顿（Eric Garton）量化了平均表演者与多种不同类型的最高贡献者之间的差异。他们发现，最好的公司律师的表现是平均水平的12倍；最好的软件开发人员，九次；最好的心脏外科医生，六次（见图1）。他们还发现，顶尖公司充分利用了他们的最佳人才，顶级人才占了关键职位的95％，而其他公司未能将最好的人集中在最重要的工作上，并将明星均匀地散布在所有角色上。
并非所有的人才都是平等创造的 - 最好的人通常比其他人要好得多
自然，出色的表演者是您在发起任何关键业务任务时想要的人。然而，有多少沮丧的经理已经确定了摇滚明星，以领导一项关键的战略计划，只是为了努力摆脱他们已经占据的不太重要的角色而努力？
一个常见的解决方法是将新角色定位为一个巨大的“加速”机会，只需要10％的恒星时间。这位明星和他或她的团队对工作并致力于取得成果感到兴奋，最初取得了长足的进步。但是随着时间的流逝，进步的速度放缓，精力和注意力开始消失。员工堆满了工作，难以跟上甚至烧毁。
发生了什么？
每个公司都必须同时经营其业务并改变业务。但是，当涉及到人力资本时，那些“改变业务”的增长项目经常被拒绝所需的资源。已经有一个重要的“经营业务”工作的明星员工的十分之一的时间不会削减。当推动推动时，“经营业务”总是感到更加紧迫。毫不奇怪，这些“改变业务”的努力很少做。
一些公司通过专注于四件事来淘汰这种模式：
- 了解您最重要的角色。如果领导者希望确保最好的人在两者中扮演最重要的角色，则必须清楚地掌握整个行动（“经营业务”）和创新（“改变业务”）的关键任务职位。
- 知道你的顶级人才是谁。谁是组织中最好的人？
- 知道您的顶级人才在做什么。您应该清楚地了解如何和何处的人力资本与金融资本一样。无论您是带有所有铃铛和哨子的精美人力资源系统还是简单的电子表格，都可以以纪律处分的方式跟踪和使用。缺乏这种整体观点，领导才无法让最好的人担任关键角色。
- 进行艰难的权衡。一个人的十个时间很少是足够的。如果您希望他们的增长计划真正射门，那么顶尖人才将不得不花更少的时间从事日常工作。
一家欧洲消费产品公司正在成功部署这种方法。该公司通常会保持其集中职能精益，认为大多数工作应该在当地市场上完成。但是，在启动公司范围内的创新计划时，管理层希望吸引当地市场高级表现者领导他们。为了获得他们，经理们确保了恒星在创新工作之后的下一步将他们带回当地的运营，但处于更大的权威方面。因此，一旦成功启动了创新，其领导者就开始将其进一步增长的责任转移到当地市场，实际上使自己的工作变得多余。这种方法的结果很强。迄今为止推出的创新能够获得成功的记录，该公司已经建立了一个可重复的模型，以吸引顶级人才到该中心，以在不推迟其长期职业轨迹的情况下运行重要的举措。
随着Covid-19的迅速变化，许多公司都具有动力感，并且对可能的事情有了新的了解。挑战和机遇不断出现在业务中。迅速而成功的回应取决于知道您最有价值的球员是谁，并且能够部署他们。必须进行权衡，以使它们最需要。