为当今变化的世界进行重组的公司担心能否成功招聘和留住合适的人才。在贝恩咨询公司(Bain & Company)的调查中，近75%的高管预计，他BOB体育app们企业成功所需的技能和能力将在未来5到10年发生变化。然而，他们估计，在他们最优秀的人才中，只有不到一半具备最重要角色所需的关键能力。

然而，我们的研究发现，大多数公司实际上并不需要大量新的“a”级人才才能获得成功，表现最好的公司通常并不比其竞争对手拥有更多的a级人才。这些顶级公司的独特之处在于它们如何部署人才。他们比竞争对手更有可能在他们的业务关键角色中拥有一流的人才。

商业关键型指的是在执行公司战略和实现高管创造价值的议程方面尤为重要的角色。平均而言，高管们将大约40%的角色归类为业务关键角色，但我们的研究发现，在一个典型的组织中，只有大约5%的角色是真正的业务关键角色。

尽管数量有限，但这些业务关键角色可以存在于组织的每个级别:在最高管理层，在每个管理级别，以及在组织的各个团队中。以一家跨国消费品公司为例，该公司最近开始计划全球扩张。在这个过程中，高管们意识到他们需要关注组织中的不同层次。一些被认为对扩张的成功至关重要的角色包括全球营销主管，这是一个高管职位;几个地方国家的总经理，他们在组织结构图上的管理级别较低;和当地的销售团队。现在，公司已经确定了这些关键角色，企业领导人与他们的人力资源合作伙伴可以专注于确保最优秀的人才填补他们。

高管们直观地理解将顶尖人才置于关键业务角色的必要性，但我们发现，他们在这样做时往往面临三个主要障碍。首先，他们不知道哪些角色是业务关键角色——或者，如上所述，他们认为太多的角色是业务关键角色。其次，他们缺乏一个清晰的理解，即在这些角色中取得成功需要什么。第三，组织没有一致的流程和方法来匹配合适的人才和这些角色。

四个成功的步骤

为了克服这些挑战，表现最好的公司通常会做四件事:

• 采用“策略回归”方法来定义业务关键角色。他们不是简单地决定一个负责一定规模的损益表、人员计数或其他一些符合“关键”描述的指标的职位，而是密切关注他们的战略的个别元素，并询问需要提供什么。
• 创建如何在这个角色中取得成功的简介。这些简介详细描述了任何候选人的理想经验，以及他们的动机和能力——能力加上潜力——以及他们是否能很好地融入组织的文化。
• 严格评估目前在这些角色中服务的人才，并将他们与角色简介进行比较，以确定任何空缺的规模和性质。然后对其他潜在的内部候选人做同样的事情。
• 通过对人才发展、部署和重新部署的综合考虑，解决他们的人才缺口，并在适当的时候有针对性地获取新的人才。

人才对每个机构都至关重要，而投资于许多不同行业的私募股权公司尤其重视人才管理在交易成功中的关键作用。即便如此，许多公司仍缺乏一个连贯的、可重复的快速做出人才决策的流程。能够在这方面超越竞争对手的私募股权公司，都是通过深思熟虑地将自己的人才战略与所投资公司的整体价值创造计划(VCP)联系起来。这涉及到使用特定的价值创造杠杆和关键计划，首先定义他们的业务关键角色，然后为每个人创建详细的“成功概要”。这显然与他们期望的投资结果有关。

然后，通过一系列广泛的面试、评估和参考技巧来评估每个职位当前和未来的人才，这些技巧包括评估专业经验、跟踪记录和结果背景，以及能力和动机。关键问题包括:他们如何履行自己的角色?他们如何领导?他们的动机是什么?他们是否能很好地融入公司文化?对于采用更分散的工作模式的公司，这种评估可以应用于更广泛的人才库。

最近，一家私募股权投资公司正在努力与其所投资的公司的一位首席执行官达成一致，寻求最佳的人才投资方式，以成功执行VCP。通过将具体的、可衡量的VCP优先级映射到公司的组织结构图中，该公司能够发现几个明显的人才缺口，并通过严格的分析方法向首席执行官说明，这些新员工将是成功的关键。这一行动改变了私募股权公司与首席执行官之间的对话，并启动了几次搜索。基于详细的“成功概况”的面试指南被用于评估候选人，并确保在候选人评估和选择过程中PE公司和投资组合公司CEO之间的持续一致。

像这样的领导组织明白这个过程不会就此结束。在最重要的角色中有意地部署伟大的人才是一种不断发展和持续的责任。随着战略的转变和人才库的发展，拥有深思熟虑、严谨方法的公司将在竞争中享有持续的优势。