为适应当今不断变化的世界而进行重组的公司担心能否成功招募和留住合适的人才。贝恩咨询公司(Bain & Company)调查的高管中，近75%的人预计，他BOB体育app们的企业成功所需的技能和能力将在未来5到10年发生变化。然而，他们估计，在他们最优秀的人才中，只有不到一半的人具备他们最重要的职位所需要的关键能力。

然而，我们的研究发现，大多数公司实际上并不需要大量涌入新的“a”人才来获得成功，表现最好的公司通常并不比他们的竞争对手拥有更多的a -level人才。让这些顶级公司与众不同的是他们如何部署这些人才。他们比竞争对手更有可能在他们的业务关键角色中拥有他们的A人才。

业务关键型指的是在执行公司战略和交付高管创造价值的议程方面异常重要的角色。平均而言，高管们将大约40%的角色归类为业务关键角色，但我们的研究发现，在一个典型的组织中，只有大约5%的角色是真正的业务关键角色。

虽然数量有限，但这些关键业务角色可以存在于组织的每个级别:在C-suite中，在每个管理级别中，在组织的各个团队中。以一家跨国消费品公司为例，该公司最近开始计划在全球扩张。在这个过程中，管理人员认识到他们需要关注组织中的不同层次。一些被确定为对扩张成功至关重要的角色包括全球营销主管——一个最高管理层的职位;在组织结构图上处于较低管理级别的几位当地总经理;还有销售团队。既然公司已经确定了这些关键角色，企业领导人就可以与人力资源合作伙伴一起专注于确保最优秀的人才填补他们的空缺。

高管们直觉地明白，把顶尖人才安排到关键业务岗位的必要性，但我们发现，他们在这么做时经常面临三个主要障碍。首先，他们不知道哪些角色对业务至关重要——或者，如上所述，他们认为角色太多了。其次，他们缺乏对在这些角色中取得成功所需要的东西的清晰理解。第三，组织没有统一的流程和方法来为这些角色匹配合适的人才。

四个成功的步骤

为了克服这些挑战，表现最好的公司通常会做四件正确的事情:

• 采用“战略后退”的方法来定义关键业务角色。他们不是简单地决定一个职位负责一定规模的损利额，人员数量，或其他一些指标，符合“关键”描述，他们密切关注他们的战略的单个元素，并询问需要什么来实现它。
• 创建这个角色的成功是什么样的。这些简历详细描述了求职者的理想经历、他们的动机和能力(竞争力和潜力)，以及他们是否能很好地融入公司文化。
• 严格评估目前在这些职位上服务的人才，并将他们与职位档案进行比较，以确定任何差距的大小和性质。然后对任何其他潜在的内部候选人做同样的事情。
• 通过深思熟虑的人才开发、部署和重新部署，并在适当的时候有针对性地收购新的人才，解决他们的人才缺口。

人才对每个组织都至关重要，投资于许多不同行业的私募股权公司尤其重视人才管理在交易成功中的关键作用。即便如此，许多人缺乏一个一致的、可重复的快速做出人才决定的过程。能够在这方面超越竞争对手的私募股权公司，是通过深思熟虑地将其人才战略与每个投资组合公司的总体价值创造计划(VCP)联系起来的。这涉及到使用特定的价值创造杠杆和关键计划，首先定义它们的业务关键角色，然后为每个角色创建详细的“成功概要”。这显然与他们想要的投资结果有关。

然后，通过一系列面试、评估和参考技术，对每个职位当前和未来的人才进行评估，这些技术可以评估专业经验、业绩记录和结果背景，以及能力和动机。关键问题包括:他们如何履行自己的角色?他们如何领导?他们的动机是什么?他们能很好地融入公司文化吗?对于采用更分布式工作模式的公司，这种评估可以应用于更广泛的人才库。

最近，一家私募股权投资公司正努力与其投资组合中的某家公司的首席执行官就投资人才的最佳方式达成一致，以成功执行风险投资合约。通过将VCP的具体、可衡量的优先级映射到公司的组织结构图中，该公司能够识别出几个明显的人才缺口，并以严格的分析方法向CEO说明，这些新员工将是成功的关键。这种做法改变了私募股权公司和首席执行官之间的对话，并启动了几项搜索。基于详细的“成功概况”的面试指南被用来评估候选人，并确保在候选人评估和选择过程中私募股权公司和投资组合公司的首席执行官之间持续保持一致。

像这样的领导组织明白这个过程不会就此结束。在最重要的角色上有意地部署伟大的人才是一种不断发展和持续的责任。随着战略的转变和人才库的发展，具有深思熟虑和严谨方法的公司将在竞争中获得持续的优势。