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一年的工作，有多少员工仍然拥有他们带来的无限精力和热情，到了工作的第一天？有多少人仍然认为他们可以有所作为？

非生产性的例行程序，公司官僚机构和“行政管理”杀死了太多员工的野心和腐蚀能量。这使员工沮丧，对公司的浪费，这非常需要所有工人的全部精力和承诺。

任何新工作的新颖性都将逐渐消失，但是如果公司攻击组织拖累的真正原因（所有浪费时间和限制产出的实践，程序和结构），不仅仅是症状。症状似乎是轻微的烦恼和不便，可以消除无需付出太多努力的情况 - 太多的过程，太多的会议，毫无意义的目标以及浪费时间的时间，没有人会关心的工作。

但是这些症状源于根本问题。公司陷入困境，浪费时间，才能和劳动力的能量，当他们失去专注力时，将钱花在对员工或业务的未来没有影响的事情上，并使用不满意的操作模式。

通过攻击组织阻力的根本原因，公司可以消除不必要的工作，重新激发劳动力，同时使业务更加更好。他们可以通过遵循三个R的方法来做到这一点：

• 重新关注战略重点
• 重置预算
• 重新设计操作模型

这些举措一起可以帮助消除造成阻力的混乱和干扰。

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埃里克·加顿（Eric Garton）：时间，才华和精力

应对低生产率增长的关键是有效地使用您的稀缺资源。

重新关注战略重点

第一步是将组织重新集中在最重要的业务部门，客户群和地理位置上，其中公司具有可重复的增长公式和“获胜权”。在业务部门内，高管应消除任何无利可图的来源。仔细观察，您会发现大多数公司都将其品牌和产品组合扩展到了未分化且利润薄弱的客户和市场。这些扩散的操作导致了复杂性，这有助于拖延和成本，从而使资源从更好，潜在的更加可行的想法中夺走资源。

例如，大型生物制药公司在许多类别中竞争，并倾向于积累各种追随者职位。但这拖延了股东的回报。贝恩的最新分析发现，最大的生物制药价值BOB体育app创造者是类别领导者，将其类别领导力与投资组合重点相结合的类别的领导者提供了年度总股东回报，超过了两倍的公司，而这些公司是多样化的追随者。这就是为什么越来越多的生物制药公司一直在出售或销售其部分业务的原因，例如诺华将其植物疫苗疫苗业务出售给CSL，Bristol-Myers Squibb将其糖尿病部门出售给Astrazeneca，以及Biogen的Biogen Biogen ogent of biogen of the Hemophilia of the Hemophilia。

修剪制造商的投资组合通常是管理勇气。在过渡期间，最有可能的一线增长会遭受损失，但结果将是一个更可盈利的投资组合，适合增长。公司经常使用分离和雕刻来手术消除其业务中增长较慢，差异较低或战略性较低的部分。但是，如果公司也没有解决使公司首先进入该地点的基本因素，那么他们的绩效仍然没有内部和外部期望。

重置预算

公司如何通过保持非必需的工作来分配金钱可以为组织拖累做出贡献。但是，做出艰难的决定并不容易。

我们建议基于零的预算和计划使选择更清晰。这也有助于克服裁员时经常面临的困境：他们是否应该消除工作，然后减少允许这些费用的预算，还是应该缩小预算以挤出不必要的工作？从变更管理的角度来看，前者的方法更友好，但我们通常会发现它只会导致增量变化。这就是为什么我们找到一种基于零的方法的原因。

基于零的预算和计划过程使用伸展目标挑战常规思维，并提出更大胆的想法。具有远见卓识的公司将在市场或激进投资者要求的公司之前进行这种变化。一个简单的例子：在3G Capital使用基于零的系统来澄清角色和目标，消除层次并在Kraft Heinz的流程中标准化，一位经理报告说，他努力与多达300封电子邮件和典型日期的大量无效的会议保持同步。现在，他的收件箱收集的每日电子邮件少于40封，会议更加专注和有效。零级别既可以重置成本结构，又可以随着时间的推移而保持成本。

重新设计操作模型

简化了投资组合和重置预算后，重新设计运营模型（即公司实施其策略的组织方式）很重要，以消除任何不必要的工作或功能失调的过程，这些过程会陷入困境。思考“客户退缩”或“前后后卫”提供了一种强大的镜头，可以通过该镜头来消除工作。只是问：这项活动如何帮助我们的客户更好？公司还可以寻找隐藏在组织接缝中的复杂性和效率低下，在跨职能，跨境或跨企业单位活动中，没有执行人员或团队没有一个责任心。每个组织都有接缝，这些都是进行优化和重新设计的富有成果的领域。在正在进行的运营中发现效率低下的地方，公司应考虑“倾斜”，集中化或外包。

组织进行正式和非正式过程，高管应在这两个领域寻求复杂性和浪费。正式的过程和系统涵盖了工作方式，因此系统地攻击它们会更容易。但是，造成组织阻力的隐藏和非正式因素往往会被忽略。这些因素通常更具行为性 - 例如，管理团队如何做出决定。

考虑福特的显着周转。2006年，当时的首席执行官艾伦·穆利（Alan Mulally）和他的高级团队不仅树立了新的战略道路，而且对福特的运营模式进行了大修。该公司从区域业务部门转变为全球功能模型，为更有效，有效的运营（例如减少车辆平台数量）奠定了基础。治理和行为也发生了变化，因为Mully倾向于开放辩论和诚实问题。他鼓励他的团队简化他们的工作方式，消除无效的会议并解放了数千个非生产性小时。得益于新的策略和经营模式的重新设计，福特在没有美国纳税人的救助的情况下返回盈利能力。

遵循这三个步骤可以通过创建一个个人能量和创造力转化为生产力的环境来提高公司的绩效潜力。这可以发起一个良性周期，在该周期中，改善绩效可以解放现金和资本，以资助新的增长机会并奖励人才，从而释放新的组织绩效水平。在这个获胜环境中工作的员工会发现，新雇员的精神可以维持，他们的工作可以养活自己的能量而不是破坏它。

埃里克·加顿（Eric Garton）是贝恩公司（BaiBOB体育appn＆Company）芝加哥办公室的合伙人，也是该公司全球组织实践的领导者。他是时间，才能，精力：克服组织阻力并释放团队的生产力（HBR出版社，2017年3月）。