简短的
执行摘要
- 随着机械购买者优先保存现金并延长现有设备的寿命，工业公司正在加强关注其服务业务。
- 但是许多人遇到了正确的上市策略。
- 最成功的公司系统地确定了市场和客户机会，定义了市场和商业责任，并严格管理服务销售团队的绩效。
随着工业机械购买者优先考虑现金保护并延长其现有设备的寿命，越来越多的工业高管认识到，他们公司有时被忽视的公司可以持有释放增长的关键：服务业务。
一些工业公司历来将服务视为事后的想法，而是指导了该公司的大部分研发投资，资源和人才，以及管理人员对新设备销售的关注。
现在，这些优先事项正在转移。服务已升至高管在制造业和其他工业部门的最高议程。为什么？
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现在，许多工业公司在成熟的市场中运营，面对逆风，使他们的新设备销售变得具有挑战性。此外，越来越清楚的是，服务不仅是业务的稳定器，而且是短期和长期增长机会的来源。这是因为有效的服务可以提高产品的寿命价值，帮助保留客户，稳定公司的收入，以抵抗外部冲击并增加利润。此外，向增值服务的过渡（产品，服务和数字解决方案的组合）以及新的货币化模型在服务业务上的关注点更加明显。
服务已经为工业公司的顶级和底线做出了重大贡献。在去年全球BOB体育app51家工业公司的Bain＆Company调查中，服务平均占收入的35％和60％的利润（见图1）。
服务为工业公司的顶级和底线做出了重大贡献
现在，工业公司有机会增加这些数字，因为COVID-19的大流行使有效的服务是必要的。旅行限制扩大了使用数字启用服务的使用。同时，客户强调在大流行期间保留现金。许多人没有投资新的机械和设备，而是试图延长其现有资产的寿命，这措施汇总了工业公司在其他领域（例如服务）中找到新收入来源的压力。最后，大流行迫使客户投资于供应链可靠性和运营连续性，这意味着他们比以往任何时候都更重视高质量的服务。
对于工业公司而言，挑战是，许多人在服务业务上有足够的潜力有很长的路要走，这通常是因为他们正在努力寻找合适的商业模式。圣加伦大学技术管理学院最近对54家全球工业公司的经理和前线员工进行的一项调查中，只有13％的受访者表示，他们认为其公司的服务销售策略是“优秀”或“出色”。
为其服务业务制定有效上市策略的公司可以迅速获得大量的回报。领先的公司通过磨练销售方法在三年内将服务业务的年收入增加了20％至30％，并且在每个人的生命周期中，他们的单个产品的服务收入翻了一番或三倍。当然，上升空间会因多种因素而异，最著名的是公司安装基础的规模以及提供给这些客户的当前服务份额。
磨练上市策略
我们对领先公司的分析发现，为其服务业务的进入市场策略有三件事。
- 他们系统地确定市场和特定的客户机会。
- 他们清楚地定义了市场到市场和商业责任。
- 他们严格管理服务销售团队的执行和绩效。
系统地针对市场机会。最有效的服务组织清楚地了解了其安装基础中的商业机会。他们实施了一项计划，以系统地，积极地针对整个服务生命周期的商业接触点，在诸如销售点，产品保修和合同续订等领域中部署高级分析（见图2）。
整个产品生命周期的绘制服务机会可以提高销售
在圣加伦大学的调查中，有10家具有最佳服务定向和服务销售业绩的公司被确定为领导者。在表现最佳的人中，有75％的人表示，他们系统地评估了服务销售机会的安装基础，而关注者中只有44％。销售服务时，有71％的高表现者评估了总价值机会，是追随者的2.6倍。尽管有56％的高级表现会系统地使用相关的服务销售数据来养活其客户关系管理系统，但只有40％的关注者这样做。这是一个错过的机会，因为此信息对于计划服务销售计划的计划销售计划至关重要。
考虑一家总部位于美国的工业机械制造商对整个改造其服务运营并增强其销售方法的方法。它开始定义每个主要产品和合同类型的标准服务工作的内容。然后，它为每种服务账单建立了自下而上的预测，并将其与企业自上而下的预算指导相吻合。
制造商还为销售产品机队预期的主要运营问题创建了标准化的解决方案和销售抵押品。随着预计的服务活动的临近，该公司建立了一系列里程碑日期，作为调整服务任务范围，释放材料和工作人员以及精炼成本估算的指南。对于其老龄化车队，该公司开发了一套简化的服务，以与独立服务提供商保持成本竞争力。
最后，对于长期合同的重新谈判和更大的交易，它与帐户团队建立了经常出现的简单会议格式，将对话集中在一小部分关键指标上。
这种努力的结合有助于提高制造商服务销售团队的效率和有效性。
明确定义了市场上的责任和商业责任。一流的工业公司清楚地定义了其通往市场的路线（直接与间接销售，内部与现场销售大通，电子商务与实体商店）以及整个产品生命周期的服务销售问责制）。他们还为每个客户接触点，细分市场和产品定义了他们的销售方法。
领先的公司总是在每种情况和帐户中尽力而为。这听起来可能很明显，但是很多公司都缺乏，因为它们低估了一个关键原则：服务销售并不是服务组织的唯一责任。这是一项涉及新设备和服务销售人员的公司的努力，但还包括非员工（服务技术人员，客户支持团队）和新渠道（电子商务，外部合作伙伴），并且经常在这些渠道之间采用混合方法。
严格管理服务销售业绩。领先的公司以与传统商品相同的专业水平来管理服务业务的销售。例如，这意味着将单个销售目标与设备潜在服务需求的总价值联系起来，努力管理前线员工，并通过教练和销售工具（例如价值计算器）为他们提供支持。
区分最佳表现者策略的一部分是，他们奖励与新客户和现有客户的长期价值创造。在圣加伦大学的调查中，有83％的高表现者对销售人员的激励计划包括新客户的收购，其中50％包括交叉销售。这些比率分别是关注者的2.2倍和2.8倍（见图3）。
许多表现最佳的服务业务奖励销售人员获取新客户和交叉销售
希尔蒂（Hilti）是一家位于列支顿斯坦（Liechtenstein）的电动工具制造商，固定系统以及其他建筑和制造产品，其销售大通的奖励与增加每个客户的终身价值的核心目标保持一致。这意味着希尔蒂（Hilti）追求以客户为中心的策略，该战略将每个战略视为“合作伙伴”，并且该公司从这些关系中寻求稳定，持续的收入增长。
结果，该公司采用激励系统来激励销售人员来培养长期客户关系，而不是通过激励措施来促进特定的服务。这激发了销售人员不断为客户带来价值，并付出额外的努力来保留他们。这种方法促进了服务和销售团队之间的一致性，奖励了长期合作伙伴关系，并为客户和公司创造了更多价值。
当然，要有效的这三个支柱需要有吸引力的服务和价值主张才能有效。这些策略还受益于卓越的商业运营（营销，定价，工具和组织）。这些要素只能增加服务业务的潜在上升空间。
利用服务业务的全部潜力
一些简单的问题可以帮助工业公司高管了解其服务业务未开发的增长水平，并开始制定一项策略来实现其运输。
- 服务的战略作用是否在我们的整体战略中明确定义，我们是否分配资源并相应地关注？
- 我们的公司是否深刻了解客户和产品生命周期中客户群和相关机会的服务需求？如果是这样，我们将如何有效地使用此信息来指导服务销售？
- 我们是否充分利用可用渠道，数字功能，数据分析和人工智能工具来提高服务销售？
- 在产品生命周期中，我们是否有明确的角色和服务销售的问责制？
- 我们如何有效地衡量和奖励服务销售业绩？
关于圣加伦大学
瑞士的圣加伦大学成立于1898年，始终是欧洲顶级商学院。该大学因其通过Equis，AACSB和AMBA认证的综合教育而获得国际认可。它在工商管理，经济学，法律，社会科学和国际事务方面的计划吸引了来自83个国家的9000名学生的多样化和积极进取的学生。