短暂的
执行概要
- 经济衰退的时机很难把握，但本轮复苏已经过了10年，衰退早该到来了。
- BOB体育app贝恩咨询公司的研究表明，在任何一次衰退中，赢家都是自谋出路的之前在风暴来袭时采取积极行动的速度放缓。
- 现在是时候加强核心力量，调整战略，优先考虑三到四项举措了，这些举措将使公司在其他公司陷入困境时能够蓬勃发展。
好时光能持续多久?随着后危机时代的经济复苏接近第10个年头，这已成为一个激烈争论的话题。看涨人士认为，优惠的税收政策和美国激进的放松管制将无限期地刺激经济增长。看空派认为，财政紧缩、收益率曲线趋平以及全球贸易紧张局势，都预示着经济扩张正在减弱。
选择衰退的时机是出了名的困难，但有两件事是肯定的:经济低迷将最终到来的时候，复苏已经是不可能的了;有记录以来，只有一次复苏(1991-2001年)持续了长达10年之久，大多数复苏在5年内就消失了。我们也知道，对于企业领导人来说，下一次低迷的时间可能没有以下几个简单问题的答案重要:我们为不可避免的低迷做好准备了吗?我们会希望在还有机会的时候做些不同的事情吗?
超越低迷:带头的衰退战略
下一批领导人现在正采取行动调整成本，并开始进攻。
我们的研究表明，在任何经济低迷时期，最终的赢家都是那些积极抓住了经济衰退特有机遇的公司。换句话说，进攻几乎总是胜过蹲下身子或试图挺过去。数据显示，经济低迷时期的赢家实际上比繁荣时期的赢家获得了更大的收益，这取决于衰退的形态。这些动荡时期可能是战略重新定位的重要机会，往往被证明是拐点，转移利润池，产生新的行业秩序。
当前的周期就是一个很好的例子。在全球金融危机爆发之际，3500家全球企业中的最终赢家和输家都经历了两位数的利润增长。但一旦风暴来袭，表现就开始急剧分化:赢家继续增长，输家停滞不前(见图1)）.在经济复苏期间，业绩差距进一步拉大。这表明，在危机之前和危机期间采取的行动，对于确定一家公司在经济好转后的发展轨迹至关重要。
在全球金融危机之前，赢家和输家都在增长，但赢家在危机中加速前进，而输家停滞不前
是什么造成了这种差异?准备和调整战略之前经济低迷是关键因素。在我们的研究中，获胜者的首席执行官和董事会已经做了艰苦的工作，确定了他们的核心竞争优势，并优先考虑了对执行战略至关重要的三、四个计划。然后，随着经济衰退的临近，获胜的团队制定了仔细的计划，大胆地利用在不同情况下可能出现的机会。他们在核心举措上加倍努力，以保持风暴中的势头。他们制定了潜在收购的战略愿望清单，并启动了并购引擎。他们考虑招募哪些明星，因为其他人都在犹豫。他们做出了艰难的决定，精简业务，削减非核心业务，提高“货币”，为他们的大胆雄心买单。
失败者在这方面做得很少。在一开始，他们的战略意图往往不那么明确，衰退前的增长让他们产生了一种自满的感觉。很少有人制定应急计划或考虑各种可能的情况。当经济衰退来袭时，他们切换到生存模式，进行深度削减和防守反应。结果不言自明。由于在经济低迷期间失去了动力，一旦复苏站稳脚跟，输家就很难反弹。赢家变得更强了，他们在衰退之前和衰退期间采取的大胆战略举措获得了动力。
好市多(Costco Wholesale Corp.)准备从全球金融危机中获利，意味着要重新致力于它一直以来做得最好的事情:简化商品种类，比其他公司更高效地经营门店。通过集中处方填充中心，它降低了店内药店的运营成本。它改进了已经处于市场领先地位的品类管理做法，限制库存单位，并简化了供应链。随着经济衰退的持续，这种灵活性使得Costco能够调整其门店产品，使其对现金拮据的顾客更具吸引力。在经济衰退期间，这家零售业巨头凭借实力扩大了20家新仓库，收入和利润率都有所增长。事实上，虽然在2009财年，好市多度过了危机的边缘，营收小幅下滑1.46%，但到2011年和2012年，好市多的营收又恢复了两位数的增长。
那么，下一个周期中可能的赢家现在在做什么，以应对即将到来的低迷?根据我们的经验，最有效的团队在几个重要的方面集中他们的计划。
压力测试业务
正如我们所看到的，在衰退中茁壮成长的公司在进入经济动荡时期时，都清楚地了解自己的核心优势——他们是谁，他们与其他公司的区别是什么。压力测试首先要仔细评估这个出发点，并评估现有公司在未来12至24个月最有可能出现的经济和业务情况下的表现。当然，这涉及到危机规划。你对经济急剧下滑的风险敞口有多大?但这也意味着准备发动攻势。考虑到宏观经济和行业环境的演变，在我们积极向前迈进、充分发挥潜力的过程中，每种情况可能会带来哪些机遇?
设想一个成功的公式
采取这种积极主动的方法，领导者就能预见在任何情况下他们将如何获胜。但要实现这一愿景，就需要有一个有意识的准备计划。这意味着要精确定义每个方案所提供的关键机会，并诊断公司取胜所需的业务能力。我们对业务中真正重要的部分有多精通?我们的并购能力能否胜任这一任务?我们是否有合适的人选和合适的职位来应对经济低迷带来的挑战?我们是否拥有能够让我们主动行动的财政支持?
在这里，对核心目标的无情关注是领导力的关键部分。这意味着通过减少复杂性和提高效率来简化核心业务。在市盈率仍然具有吸引力的情况下，领导者必须提出关于外包非核心业务或剥离非核心业务的尖锐问题。在景气时期，企业不可避免地会承担更多风险，比如押注新兴市场，或测试热门的新技术。现在是时候对这些押注做出判断了(从来都不容易)，并退出任何正在吸收本应回流到核心的资源的押注。
起草剧本
赢家专注于将计划转化为行动，为每个场景编写剧本，明确与策略相关联。他们会问:“在什么样的条件下，我们需要拉动什么样的业务杠杆?我们的优先级是什么?”首先，无论发生什么情况，公司都应该采取不后悔的行动。如果外包一项能力或关闭一家工厂是有意义的，那么不管未来12到24个月会发生什么，这可能都是有意义的。然后，赢家起草具体情况具体的行动计划，仔细定义他们必须监测的关键标志，以获得关于未来正在展开的早期情报。这就提前为领导层做好了准备，包括各种具体情况下的选择和对冲措施，以及一种清楚的机制，让他们知道何时何地将正确的选择付诸实施。
试图精确地预测经济衰退是一场冒险的游戏。大多数情况下你会错。但成功的公司认识到，在整个经济周期中，持续的利润增长取决于控制他们能控制的东西。那些陷入低迷并加速走出低迷的公司并不是自满。他们会定义可能遇到的情况，并制定大胆的计划，从遇到的情况中获利。
Miguel Simoes de Melo是贝恩公司战略实践的合伙人。BOB体育appThomas Kwasniok是贝恩公司绩效改进实践的合伙人。BOB体育app詹姆斯·哈德利(James Hadley)负责该公司在欧洲、中东和非洲的战略业务。这三家公司都在伦敦。