論説
概要
- 产业企业因新冠疫情带来的经济冲击，正在减少研究开发(R&D)和资本支出。
- BOB体育app贝恩咨询公司(Bain & Company)的研究显示，即使资本支出和研发预算较小，企业也能产生强劲的回报。
- 领先公司而不是均匀地切割均匀，通过基于明确的策略和目标产品组合制作外科削减和投资来导航衰退。
行业领导者可以采取一切正确的举措，在当前的经济冲击中保护企业，但他们未来的竞争地位在很大程度上取决于他们如何管理一个关键方面:资本支出和研发。
随着过去十年来，过去十年来，跨越汽车，航空航天和国防，建筑和其他工业部门，CAPEX和R＆D，因为公司投资于新产品，服务和工艺技术，以提高其竞争优势。
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但Covid-19大流行带来的突然冲击意味着，保存现金和控制成本是当务之急，至少在目前和近期是如此。贝恩BOB体育app公司(Bain & Company)的一项分析表明，工业企业计划大幅削减研发支出，并削减几乎与大衰退期间一样多的资本支出(见图1)。
由于疫情带来的经济冲击，企业纷纷大幅削减研发和资本支出
这对任何一家公司来说，都是一个巨大的挑战，要想管理并保持行业领先地位。以往经济衰退的教训表明，许多公司会浪费宝贵的资本支出和研发费用。在对516家工业企业的分析中，贝恩发现，过去10年，26%的企业在研发和资本支出上的支出BOB体育app高于平均水平，但并没有为股东带来更好的业绩。另一方面，四分之一的工业企业的支出低于同行的平均水平，但仍能产生高于平均水平的回报(见图2)。
四分之一的工业企业尽管研发和资本支出低于平均水平，但回报率高于平均水平
当然，其他因素影响公司绩效，但确保CAPEX和研发继续喂养业务的战略优先事项将有一个局限性的效果，公司将其加速为赢得衰退的赢家，并且留下的胜利。“效率英雄”为如何应用CAPEX和R＆D提供一些重要的见解，以利用更少的资源为业务创造最大价值。
以丰田为例，它是贝恩分析中的效率英雄之一。BOB体育app这家日本汽车制造商通过坚持其领先的精益制造原则实现了这一目标，包括在不同产品上严格重复使用工厂设备，并广泛使用从一个平台到下一代平台的遗留部件。丰田的资本支出占收入的比例在业内是最低的，但它也是插电式混合动力汽车等领域的创新领导者。
福克斯是斯巴鲁的关键，斯巴鲁是另一家日本汽车制造商和效率英雄。该公司一直保持其产品阵容较小，并将投资方向调整为在客户眼中区分品牌的能力。例如，它将研发和资本支出集中在标志性的功能上，如四轮驱动，以加强汽车的耐用性、可靠性和安全性。这帮助斯巴鲁今年在美国获得了76的净启动者评分，是汽车制造商中最高的。该公司还通过与丰田联合开发某些车型，将产品开发成本降至最低。
另一方面，错误的战略导致“浪费者”在资本支出和研发方面过度投资。这家全球制造商斥巨资打入其行业中价格较高的领域，远远超出了其品牌的最佳位置。即使在销量最好的年份，新产品的销量也只有同类产品的六分之一。为生产新产品而购买和安装的设备有时会闲置。更糟糕的是，这种被误导的战略转移了核心业务的关键资本支出和研发资源，削弱了其竞争能力。这家公司出现时处于非常不利的地位。
这些是企业必须在当前环境中越来越多的关键权衡的类型。赌注很高，因为许多公司几乎没有金融垫子。
经济衰退颠覆竞争环境，将领先企业与落后企业分开．当前的危机已经在做同样的事情。这为大胆的战略创造了机会，可以抓住或扩展领导地位，确保未来的安全。
斜线和烧伤会产生严重的风险
大多数高管理所当然地把降低成本作为他们短期内的首要任务。预计今年许多行业的收入将大幅下降，而全面回升至危机前水平可能需要几年时间。
面对危机的巨大压力，许多公司通常会采取均衡削减业务和产品组合的方式，尽可能降低成本。这可能有助于在一两年内保存流动性，但也会削弱公司的实力，严重阻碍公司在经济复苏后的增长潜力。这就是许多在大衰退期间和之后表现不佳的公司所发生的事情。他们试图以刀耕火种的方式解决危机，但最终却处于弱势。
在过去的危机中，领先的公司采取了更有眼光的方法。他们从定义公司危机后的战略和目标产品组合开始，并使用它来指导选择性的削减和深思熟虑的投资(参见图3)。
明确界定的疫情后战略应指导削减开支和投资
PPG工业对大衰退的平衡反应使其变得更加强大。这家总部位于美国的涂料、涂料和材料供应商通过改善资产负债表和调整以适应某些终端市场需求的下降，每年减少了2.5亿美元的成本。与此同时，在整个经济衰退期间，该公司的研发支出保持在行业平均水平之上，并进行投资以实现业务的地域多元化。通过剥离汽车玻璃和服务等低增长业务，并在2008年收购SigmaKalon集团等其他业务，PPG磨练了其产品组合，并加强了其不断增长的核心部门。因此，PPG的收入在经济衰退后的5年里稳步增长，在此期间，PPG的股价涨幅明显超过了标准普尔500指数。
定义策略，然后执行
最成功的公司通过将注意力和资源完全集中在最有可能引领市场的业务上，来度过动荡时期。除了产生卓越的利润和现金，市场领导者通常拥有更强大的资产负债表和更好的融资条件，这创造了一个良性循环，孕育了更多的成功。
为了制定清晰的战略和正确的业务组合，领先企业首先要评估指标，如当前业务的相对市场份额、盈利能力和能力实力，并确定哪些滞后的业务具有真正的领导潜力。
这种分析可以让高管们有信心做出果断的决定，这将使他们处于最有利的长期地位:在已经或有潜力领先市场的业务上加倍下注，并剥离其余业务(见图4)。
危机要求大胆决定和无情的重点
领导者们还在传统的“引擎1”业务和更新、创新的“引擎2”业务之间取得平衡，他们认为这将支撑公司未来的增长。他们还会评估自己是否有足够的财务空间，以现金、债务和撤资带来的额外收入为新战略提供资金。鉴于当前危机对资产负债表的巨大压力，这一点尤其重要。一旦高管们清楚地了解了什么是可行的，他们就可以调整研发和资本支出资金，以建立和维持目标投资组合。
在今天紧张的财政状况和未来几年，取得领导地位和规模的好处只会增加。有能力的大胆高管甚至可能在危机期间增加某些业务或产品的支出。如果做得好，他们的公司就能在经济复苏时取得更大的成功。
韩国企业集团三星说明了在经济衰退期间和经过经济衰退期间和之后执行积极战略的回报。2009年，三星在研发投资中加倍，而竞争对手降低了该地区的成本，在美国提交的专利和四种类型的研发中心的专利增加了四倍，每次有四种类型的研发中心。三星维护营销投资，从其他消费公司等高级营销处，如L'Oreal。作为创新公司重新安排三星的营销策略帮助将第一个Galaxy智能手机定位于2009年，反对苹果iPhone等竞争对手。三星也剥了和简化了非核，低绩效子公司，以便在其核心业务中重新投资资本。在最后一次经济衰退开始时，三星在跨域全球名单的品牌价值中排名第21号，该公司去年攀升至6年。
大幅降低引擎1的成本
一个有效的前瞻性战略需要引擎1和引擎2业务之间的仔细协调。他们的目标是精简1号引擎，让它保持运转，但同时也能腾出足够的资金来打造强大的2号引擎。
许多工业企业最近的成本削减举措只是削减现有结构的肥肉，比如通过降低制造业务的运营成本。
但这还远远不够。当前危机的空前性质要求我们采取不同的思维方式。
对于传统的Engine 1业务来说，这意味着通过降低固定成本和简化产品供应等举措来降低基本的复杂性。最有意义的行动包括削减低产量、无利可图的产品，并将其余产品模块化，这将减少创造产品差异的努力和成本。许多高管过去也曾考虑过采取这样激进的举措，但没有付诸行动，因为他们担心这会扰乱自己的核心业务。经济衰退迫使对传统业务进行大幅简化，以便将资源引入新技术和新业务。
领先的公司使用“零基础”的方法来挑战所有的研发项目，从根本上质疑它们的需求。他们只追求对公司战略有直接贡献的项目。
在传统业务中实现规模将成为未来几年的最重要的成功标志之一。具有更精简的操作，可以帮助更多灵活性。它还可能还需要脱落非替换或滞后发动机1，这些企业可以在不同的所有者下蓬勃发展，并将收益从那些销售中喂养到新兴发动机2业务。
作为“最后一个人”战略的一部分，企业还可以通过有效管理资本支出和研发，从一个衰落行业的业务中提取价值。随着竞争对手退出市场，一家公司往往有机会将这些传统业务整合到自己的麾下。通过将资本支出和研发支出降至最低限度，最后一个站起来的人实际上可以产生有吸引力的回报。
饲料引擎2.
近年来，工业企业在数字化和其他新技术上投入了大量资金，以支持新的或改进的业务线。在某些情况下，这给了高管一种虚假的安全感;很明显，有些努力的计划和执行都很糟糕，投资的数额不足以最终在这些领域发挥作用。
例如，许多制造商和工业公司已经进入先进的“工业4.0”服务和解决方案的新兴市场，如提供服务合同，并根据机器使用情况支付费用。受到利润池不断增长的吸引，一些公司试图同时处理所有的垂直领域，将投资分散得过于分散，并提供分散的解决方案。更有效的方法是有条不紊地进行，专注于公司能在竞争激烈的领域中脱颖而出的方法。
以总部位于德国的博世集团为例，该集团是一家全球工程公司，也是全球最大的汽车供应商之一。汽车产量的下降、硬件部件的商品化以及竞争的加剧，给博世的核心业务带来了压力。几年前，该公司开始向数字能力投入大量资金，目标是将自己重塑为工业物联网(IoT)解决方案的卖家。
计划的关键是什么？在向他人销售之前，博世在自己的工厂中开发和测试了IOT产品和服务。由新的数字业务部门领导，该倡议的领导者专注于将在两年内解决工程师的痛点并提供有形结果的项目。博世以小规模实施最有前途的想法，然后在试点项目展示价值后，在其许多280多种设施中滚动它们。
博世最终为预防性设备维护、工人支持、能源管理和其他用例创造了150多个数字解决方案。这些工具在单个站点上提高了高达30%的生产率，同时降低了成本并提高了质量。博世的新数字产品在前四年产生了15亿欧元的销售额，该公司的目标是到2022年该业务部门的年销售额达到10亿欧元。
公司过渡到Engine 2的窗口很小;想想那些竞相开发电动和自动驾驶汽车的汽车制造商吧。当前的业务冲击使得实现这一飞跃变得更加迫切，而且在某些重要方面也更加可能，因为正在进行的关键行动正在大幅简化Engine 1业务。提高资本支出和研发支出，使Engine 2成为首要任务，是确保未来的唯一途径。
如果可以的话，犯罪
没有一家公司能够逃避疫情带来的经济影响。然而，尽管许多公司目前的财务缓冲很小，必须采取防御措施才能生存，但其他许多公司拥有强大的资产负债表，这使它们也能够灵活地发起攻势。
这意味着他们可以在研发和支出等有机生长发动机上投入更多的现金争霸竞争对手，他们可以通过并购积极地追求无机增长。那些资源的人会发现在未来几年内获得新功能的令人信服的机会。
在之前的经济衰退期间，许多计划周密的公司都能够通过收购做大，就像斯坦利在2009年收购了规模更大的百得公司(Black & Decker)一样。斯坦利对重叠的客户和成本有着明确的交易理由。而且收购时机把握得很好，2009年百得的收入下降了22%，息税前利润下降了41%。斯坦利对百得公司做了充分的准备，很快就提出了收购要约。从2010年到疫情导致的经济衰退，合并后的美国公司实现了强劲的收入增长。
在当前的经济低迷中，在任者已经感受到来自挑战者的压力。例如，财力雄厚的科技公司一直在继续进军汽车行业。今年5月，美国芯片制造商英特尔(Intel)以9亿美元收购了运输应用程序制造商Moovit，并与另一家子公司Mobileye达成了移动业务合作。接下来的一个月，亚马逊宣布计划斥资13亿美元收购自动驾驶汽车初创公司Zoox。
是时候大胆行动了
疫情颠覆了每个人的生活，给全球经济带来了巨大冲击。这是工业企业所面临的最困难的挑战之一，但这并不意味着它们应该完全缩成一个保护壳。高管们仍有大胆行动的空间。事实上，应对当下就需要它。
在新冠肺炎疫情后，为实现目标制定明确而详细的战略的人，最有可能度过危机，并在另一方面加速前进。历史表明，它需要在正确的地方大幅削减开支，同时将可用资源投资于战略研发、资本支出和并购。
现在创建一个定义明确的战略并成功地执行它还为时不晚。但领先曲线的开端正在迅速关闭。是时候抓住时机了。
Net Promoter®、NPS®和NPS相关表情是贝恩公司、Satmetrix系统公司和Fred Reichheld的注册商标。BOB体育appNet Promoter Score和Net Promoter System是Bain & Company, Inc.、SatmetBOB体育apprix Systems, Inc.和Fred Reichheld的服务标志。
新冠病毒
全球Covid-19大流行造成了可怕的人员伤亡，并促使世界经济发生了全面变化。在各行各业，高管们已经开始重新评估他们的战略，重新定位他们的公司，以在现在和在冠状病毒之外的世界蓬勃发展。