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在疫情不确定的情况下，经济复苏势头强劲，企业正忙于应对商品价格上涨、供应紧张和劳动力短缺导致的工资上涨。2021年上半年，G7国家的生产者价格指数(PPI)上涨了10%。PPI衡量的是生产后立即出现的商品价格，是衡量企业所面临压力的关键指标。

全球PPI上一次出现类似上涨是在2008年上半年，也就是大衰退(Great Recession)的头几个月。那些最能经受住这场风暴的公司采取了果断的措施，通过推动价格上涨与ppi一致来对抗不断上升的通货膨胀，但仅凭这一点是不够的。表现最好的公司还采取了主要通过削减成本来提高生产率的重大措施。我们对全球5700家公司的业绩分析发现，那些在通胀时期通过削减成本来提高生产率的公司比那些采取较少行动的公司获得了更高的总股东回报(TSR)——中间值为27%。(我们通过衡量EBITDA和收入增长来确定生产率。)证据很明显:尽管许多公司在应对通胀时，会投入更多精力调整价格或寻找新的增长来源，但在当前的经济环境下，削减成本仍是管理的重要组成部分。

但哪些步骤通常会产生影响呢?

基于U.S.的汽车供应商Borgwarner，面临2008 - 11年的通货膨胀期的主要挑战，并部署了一些杠杆以优于市场。该公司减少了工作和劳动所需的劳动力，包括符合客户需求的生产能力。它集中的信息系统支持更高效的后台进程，创建了一个全球采购组织来花费和购买更好，并以最重要的战略问题为重点的资本支出。这些行动有助于公司获得43％的年度TSR增长。

我们发现公司在通货膨胀期间从成本计划实现此类收益，重点是类似的策略。然而，这一当前的通胀时期是独一无二的：劳动力市场是易失性的，消费者需求并未浸在2008年的方式，供应链更受约束。正如他们在这个新环境中为更高的通货膨胀做好准备，公司将需要使得不仅削减成本的动作，而且还需要建立更可扩展的增长平台，使其定位在战略上重新投资，以提供更大的弹性和更强大的采购和定价能力。他们需要成本计划，使他们能够在提高员工保留的同时增长最大限度的收入，减少对挥发性劳动力市场的依赖。成功的公司部署了六种策略以实现这些目标。我们将一个逐个看他们。

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