如今，没有哪位企业领袖错过了让企业变得更灵活、更创新、行动更快的号召。但是，尽管大多数领导人对什么他们需要做的，他们正在寻找如何更难以捉摸。

这个难题既影响了传统的守成者，也影响了颠覆性的挑战者——亚马逊、阿里巴巴和谷歌——它们凭借自身实力成为守成者。它同样与紧随其后的叛乱分子一代有关。

在持续的颠覆中竞争的公司面临的问题是，如何将现有公司的规模与颠覆者的速度结合起来:如何做到两者兼而有之和快。到目前为止，成功的少数公司——我们称之为规模叛乱者——正引领着一个新的商业时代。

规模叛乱分子做得好的核心是已经失传的商业建设艺术。商业建筑不仅仅是创新。它需要建立创新背后的所有市场进入体系，创建一个利润池和一个模式，以获取巨大的市场份额。有些公司似乎是连续的商业缔造者:例如，亚马逊(Amazon)在在线零售、市场服务、网络服务、物流、设备以及接下来可能的医疗服务领域。

为什么商业建筑正在成为一门失传的艺术?在研究了世界各地数百家公司之后，我们认为，大部分问题在于过去一百年来一直处于公司核心地位的专业管理体系。

这不是对官僚主义的简单批评。事实上，专业管理体系已经取得了显著的成功。它的出现是为了将创始人的愿景制度化并维持其成功。它的功能是必不可少的:通过明智的决策来建立竞争优势，决定去哪里玩，如何取胜;随着组织的成长，交付规模的好处;发展使公司永续经营的常规和工作方式;以及管理风险。

专业管理体系的思维和习惯在许多商业领袖身上根深蒂固。但尽管有这些优势，这个体系对于新兴时代来说还是过于僵化。如今，规模叛乱分子必须进行规模竞争和速度。然而，职业经理人习惯于优先考虑规模而不是速度。

例如，管理一个全球供应链通常比管理多个国家一级的供应链更有效。但要使全球供应链适应特定市场中不断变化的消费者口味，是困难而缓慢的。冲突会上升到组织的高层——通常这是唯一可以解决冲突的地方——然后决策必须再次回到高层。

这种缓慢的、深思熟虑的过程让企业无法应对全球市场加速的新陈代谢。此外，在世界上几乎没有未开发的大型市场和更强大的国内竞争对手(尤其是在中国和印度)的情况下，旧的增量增长策略——开辟一个新国家、向现有客户销售更多产品，等等——正达到一个回报递减的点。

新时代的制胜范例已经出现。它的决定性特征是快速和创新的能力——事实上，是一种要求……在规模．

自艾尔弗雷德·p·斯隆(Alfred P. Sloan)时代以来，由职业经理人组成的通用汽车公司(General Motors)通过增加层次、跨部门、职能、战略业务单元和卓越中心来实现增长。对于人才的标准待遇是:“执行得好，我们将奖励你晋升为管理层。”

在这个大规模叛乱的时代，这个体系对渴望公司更大目标感的一代人来说太慢、反应太迟钝、太没有吸引力。

这并不意味着职业经理人应该消失。一些管理者仍然会决定战略，分配资源以达到战略目标，并建立系统来促进和扩大创新。然而，要想提高执行速度，就需要把职业经理人从组织的中心位置上撤掉。公司将需要更少的经理——也许更少——他们的角色也将不同。他们将需要支持公司的关键任务角色:那些执行、创新或直接工作以向客户兑现公司承诺的人，而不是把时间花在整理信息、分配资源、制定常规和向下属下达指令上。

不管你的出发点是什么，现在是时候问问你的公司如何才能成为规模上的反叛者了。

詹姆斯·艾伦是贝恩公司伦敦全球战略业务的高级合伙人，也是该业务的前全球BOB体育app领导者。詹姆斯·鲁特(James RooBOB体育appt)是贝恩资本(Bain Futures)驻香港合伙人、董事长。安德鲁·施韦德尔(Andrew SchweBOB体育appdel)是贝恩公司(Bain)驻纽约的合伙人，同时也是该公司宏观趋势集团(Macro Trends Group)的负责人。