降低成本总是痛苦的，尤其是当需要改变员工对工作的看法时。在发电领域，高管和一线员工优化以确保供电的安全性和可靠性。当然，这一使命不能也不应该改变。

即便如此，发电公司也可以通过积极改变电厂的运行及其支持功能（包括技术服务、工程和大修规划）来节约成本随着机组运行的变化。例如，完成基本负荷任务的电厂必须保持充分的人员配备和资源。然而，一些中间和峰值电厂在完成任务的同时，可以采用不同的人员配备和资源配置。公用事业管理人员面临的挑战是了解电厂任务何时完成这些公司正在改变，并调整人员配置、维护、资本投资和支持系统，以反映这些新任务。例如，一些过去作为基本负荷资产运营的燃煤电厂现在可能只在夏季和冬季以及核电停运期间运营，这对如何管理这些电厂产生了新的影响。

削减成本的需求是紧迫而紧迫的。贝恩公司的分析表明，在未来五年内，北美公用事业公司将需要削减150亿美元以上的支BOB体育app出，约占其运营和维护成本的20%，以在负荷增长缓慢的预期下维持盈利承诺（见贝恩简报）在零负荷增长的世界中降低公用事业的成本”)。

发电业高管也需要尽自己的责任。电力负荷已趋于平缓，低成本发电源（天然气、风能和太阳能）正在占据市场份额，这加大了批发电力成本的压力。例如，在美国东北部的PJM地区，超过220千兆瓦（GW）的新联合循环天然气装置预计将在20世纪20年代初上线，就在低成本页岩地层之上。在德克萨斯州电力可靠性委员会（Ercot）地区，风能推动了市场结算价格的下降，而西海岸市场的太阳能批发价格低于每兆瓦时30美元。在整个欧洲，可再生能源正在给批发电价带来压力，预计在未来三年内，批发电价将保持在每兆瓦时34至38欧元的范围内。这迫使公用事业公司在2008年至2016年间关闭了37 GW的煤炭和石油发电能力。碳追踪公司（Carbon Tracker）的研究估计，欧盟现有619座燃煤发电站中有一半仍在亏损。有鉴于此，领先的发电高管需要重新评估他们的电厂任务，包括关闭设施的选择。

一流的公用事业公司正在对此做出回应，通过专注于成本转化，每年节省了超过5%的非燃料运营和维护成本(见图1)。在发电领域，弄清每家电厂今年以及今后的使命是至关重要的第一步。这使得团队能够以新的方式思考成本和所需的可靠性之间的平衡，包括部署直时间中断、季节性人员配备模型和不同的承包商方法。积极考虑工厂任务也可以创造机会，暂停或关闭可能不再需要的工厂的运行。从长远来看，这些公用事业嵌入了一种提高生产力的文化，包括调整组织中每个人的激励措施，以增加对成本的关注，同时保持安全的首要地位。

匹配的任务

从理解投资组合中每一代资产的适当角色或使命开始，就可以向可持续的、持续的成本降低转型。电力公司通常根据基础负荷、中期或季节性电厂和高峰电厂的传统运行特点对发电厂进行划分。通过采取更细化的方法，发电高管可以更好地了解与每个工厂相关的成本和机会。通过明确任务，他们不仅可以优化安全性和可靠性，还可以优化成本(见图2)。

具有基载任务的电厂必须继续全力运行，以确保可靠、低成本的电力供应。然而,电力公司有更多的纬度与植物并不总是使用,特别是那些有传统的基本负载的特点(长初创时期,最有效运行接近充分能力,较高的固定成本),变得越来越不经济的运作由于市场因素(煤电厂在美国,欧洲的天然气和煤电厂)，因此运行频率较低。将资源与每个工厂的任务相匹配，可以让一些处于中级和高峰阶段的工厂在几个小时或几天内，或在工厂的某些区域，以减少员工的数量来运作。在某些情况下，他们可能只选择在需求较高的季节为工厂配备人手。由于这些工厂不是持续使用的，他们的管理者也许可以通过依靠员工而不是承包商来进行停机或其他定期维护来降低成本，尽管这可能需要更长时间。

将这一计划付诸实施需要高管们对未来有一个清醒的认识。

• 从优化投资组合开始。根据未来的运营预期，确定每个工厂的任务，并从投资组合中增加或删除工厂。基于事实的评估可能会突出一些工厂需要关闭。

• 设定工厂的成本预期，并改变剩余工厂的工作。成本目标和目标因任务的不同而不同。从内部和外部基准开始，为每个工厂设定成本目标。基准分析有助于确定哪些工厂最有可能降低成本。与站长密切合作，制定具体的计划，在哪里以及如何削减成本，以及这将如何影响维护和日常运营，这是至关重要的。剔除低价值的工作，转移资源以改进剩余工作的流程。

• 整个舰队，匹配支持工厂任务。随着机队的变化，需要重新审视管理结构、供应商成本、非现场支持以及资源和任务的共享，包括二级维护任务(那些需要中等技能的任务)。这些遗留的支持系统往往落后于车队本身的变化速度，造成效率低下。例如，在竞争激烈的批发市场，一家电力公司能够在煤炭车队运行时间下降时减少其中央工程人员。

成本转换要素

任何成功的转型都必须有效与不对，组织文化的晶粒，并得到高层领导的突出支持。高管们需要为降低成本的紧迫性和合法性提出令人信服的理由，而一线员工应该采取持续降低成本的心态，这是计划和执行过程的永久组成部分。

• 明确提出改变的理由。当每个人都得到授权，目标比下个季度的收益更广泛时，成本削减努力会更成功。为了向所有的利益相关者——监管机构、地方当局、工会——提出强有力的理由，发电公司的高管们需要传达紧急和关键的信息。对许多公司来说，降低成本是一件生死攸关的事。

• 将激励机制与新任务相匹配。团队和个人历来都是以核电站的可靠性和安全性来衡量的。一种平衡的方法还考虑了优化成本和工厂灵活性的机会，特别是那些需要大幅降低成本以达到盈亏平衡点的工厂。

• 迅速转化为结果。在任何努力的开始阶段，势头都是最强的。利用这种能量来展示成功，同时发起长期变革，挖掘深藏在发电业务结构中的更大成本节约池。

• 确定并鼓励变革推动者。能够在其领域激发持久变革的赞助者是变革的重要组成部分。这在工会中尤其如此，在工会中，共同创造具有成本竞争力的资产组合是至关重要的，以确保来自团队的买入价。在一家电力公司，变革推动者确定了60多个降低成本的举措，同时与同事一起提出变革的理由。

降低成本不是一项快速的工作，但一项集中的计划可以在短短6到12个月内产生重大、持久的变化。这些计划使一些运营商的运营和维护预算减少了5%以上。随着发电行业的成本压力可能会持续，任务驱动的成本转型是一项重要任务每个执行官都应该有一个部署计划的工具。

格兰特•杜根是贝恩公司(Bain & Company)芝加哥办事BOB体育app处的负责人，阿诺德•勒罗伊(Arnaud Leroi)和吉姆•温宁格(Jim Wininger)分别是贝恩公司巴黎和亚特兰大办事处的合伙人。他们三人都在贝恩全球能源和自然资源部门工BOB体育app作。