当面对愤怒的客户、飞涨的油价和IT行业的崩溃时，公用事业公司的高管们通常不会把戴安全帽的人当成他们的首要任务。说外勤服务可以更顺利地进行，这很容易，但很难说如何进行，更难的是让它发生。但是，充分发挥现场服务的潜力可以为电力公司节省大量的时间和金钱。针对现场服务操作的生产力和效率评估，如果做得正确，可以通过提高客户满意度、提高安全和质量来加强业务的其他领域。对于许多公用事业来说，值得再看一遍。

从历史上看，现场服务单位——安装、维护、维修和更换核心公用设施各种组件的工作人员——一直是高度分散的。许多外勤服务单位通常都是小型的、地理位置独特的企业，很少受到公司总部的监督，因此没有跟上行业的最佳做法。此外，由于数据质量不一致，往往较差，因此很难全面评估现场服务机会。但随着大型IT自动化项目的增加，以及随之而来的对功能专业知识的重视，公司无法承受让他们的外勤服务单位孤立地挣扎。

为什么现场服务往往是公司最薄弱的环节?首先，在世界各地的主要市场上，由于容量利用率的提高、网络的老化、复杂的新技术的引入，与现场服务相关的工作量和成本都在迅速增加，客户(和监管机构)对服务范围更广、可靠性更高的需求不断增长。第二，许多现场服务单位对员工的工作效率或敬业度期望很低。公共部门所有权的遗留问题包括工会化的外勤服务人员，他们有时不灵活，抗拒变革。他们通常对流程简化持怀疑态度，并对公司总部的建议持谨慎态度(如果有的话)。然而，新技术日益复杂，给许多现场服务人员造成了真正的技能差距。最后，由于难以准确衡量生产力，很难知道什么时候工作顺利，什么时候工作不顺利。

要想发挥“全部潜力”，首先需要定义改进的机会，但即使这样也很困难。基准测试通常不达标，部分原因是大多数公司缺乏可靠的、可比较的生产率指标。工作类型的变化(例如，新业务vs.维护vs.故障)，跨单元的不同资源级别和类型的混合，以及地理差异进一步使过程复杂化。相反，更有效的方法是进行整体诊断，将现场服务操作的各个组成部分进行分解，以了解它们的实际效率。

这包括对整个工作流程的广泛了解，而不仅仅是现场服务人员本身。为了最有用，诊断应提供主要活动领域的效率评级:

•体积工作，可以分为好(例如，好的计划或工作设计)、可以避免的(例如，被领域或计划修改)或坏(例如，被领域或计划拒绝);

•利用，衡量工作时间与工作总时间的百分比(即，实际工作时间与计划外时间、空闲时间、生病时间和节假日的对比);

•工作效率，它衡量的是由于工作设计和调度的优化，员工完成工作的速度;

•每小时费用，分析劳动力总成本，包括加班(内部工作vs.承包商);

•“和其他开销,”它解决了支持非现场活动的成本(如资源规划、调度)和非人工成本(如船队)。

认识到独特的单位和部门的运作方式不同——通常也应该不同——有效的诊断密切关注多个领域的日常运作。一旦完成，诊断将很快揭示低效的过程。它还提供了一个健壮的数据基线，用以衡量和确定改进机会的优先级。例如，在美国一家公用事业公司进行的一项诊断中，对工作人员如何花费时间的分析显示，不到50%的时间花在了实际的维护或建筑工作上。其结果是:为了使工作人员更有效，管理人员必须解决工作订单质量、日程安排、工作支持和绩效管理等领域的关键挑战。

典型地，诊断的输出集中于六类高价值的计划。这包括绩效文化、有效的现场支持、减少数量、计划和调度、资源策略以及支持和开销优化。大多数公司发现，最大的需求和最大的回报来自于关注绩效文化、计划和调度。

绩效文化。为了充分发挥现场服务单元的潜力，开发并应用一套简洁的关键绩效指标至关重要。在计划、日程安排和实地工作中尤其如此。在计划中，好的指标包括比较估计的工作时间和实际工作时间，以及衡量“好”工作设计的百分比。在调度中，它们度量作业取消和每小时输出的百分比(作为资源利用率的代理)。在这个领域，他们关注每小时的产出(根据工作地点、团队领导和个人)和每单位产出的成本(基于加班百分比)。好的度量标准很容易衡量，但很难争论。它们不只是季度报告的统计数据，而是每天改善业务和推动健康竞争意识的有用工具。

好的管理者使用正确的标准来让员工负责，并奖励表现出色的员工。改善绩效文化的下一个步骤是采用激励措施，使员工发挥出最好的一面。一些行业领袖已经用创造性的设计产生了积极的效果。例如，英国一家公用事业公司采取了一种非传统的方式:让他们的工程师“选择”参与他们自己选择的激励计划，其中包括提供更多假期作为奖金以外的额外福利。士气和表现都大幅提升。

计划和调度。对于各个领域的公用事业现场服务单位，无论是大的还是小的，无论是专注于一小时工作的，还是从事多年的大型建设项目的，时间安排都至关重要。高性能是指在正确的时间、正确的工具、正确的信息和正确的工作量将工作人员送到正确的地点。所有公用事业公司都知道，这比看起来要难。一家美国公用事业公司在其调度中饱受低效的跷跷板之苦。起初，他们对工作人员的安排太紧，最终错过了客户访问和合规日期。然后，为了确保他们完成承诺日期，他们对船员的安排过于松散，结果50%到60%的时间都是空闲的。为了找到正确的平衡，最好的公司将“计划稳定性”(避免取消或最后一刻安排的工作)与完成的工作量(每小时的产出)结合起来。

一个自下而上的综合解决方案。许多改善野外服务的想法并不新鲜。许多已经被尝试和测试过了——结果往往平平无奇。那么，在现场服务的重新设计中经常出错的是什么呢?最常见的错误是:在公司总部开发解决方案，然后在几乎没有现场投入的情况下推广到企业。这不仅会导致怨恨和反抗，而且真的没有考虑到各个部门之间的实际运作差异。例如，农村和城市单位可能为不同类型的客户服务，在潮湿气候下工作的人员可能面临与在干旱气候下工作的人员非常不同的条件。通过忽视这些差异，公司用糟糕的指标和计划阻碍了他们的员工。相反，最成功的公司会得到中心的支持，但会利用基层人员的实际投入，自下而上地开发解决方案。它们还在跨单位实施标准规则和框架和允许灵活性和应急计划之间取得平衡。

公司遇到的第二大陷阱是，当需要的是一个集成的解决方案时，试图以零碎的方式重新设计现场服务运营。一家美国公用事业公司对其流程进行了改进，发现虽然每个单独的功能运行得更好，但由于缺乏协调，大部分收益都失去了。这些单位不知道如何相互沟通，而且由于每个单位衡量生产力的方式不同，它们在不同的时间尺度和不同的目标上运作。在对整个流程进行重新设计之后，通用的度量标准被应用于不同的功能，并且每个小组都对下一阶段的成功承担部分责任。这种责任感让每个人都渴望多说话，少失言。不同的功能突然“融合在一起”，所以他们在问题可能变成真正的问题之前主动地解决问题。

一家美国输配电公司使用现场服务诊断来确定工作安排、工作效率管理、工作支持和绩效管理的解决方案。他们开发了一个集成的现场服务解决方案，并设定了20%到30%的生产率提高目标。这些新举措已经开始收到成效:跨地区捆绑工作使工作时间缩短了30%以上;根据工作类型绘制人员地图，使得人员规模减少了20%;增加可用车辆的数量使得每个地区的工作人员数量增加了10%到20%。

的潜能。让您的现场服务业务充分发挥其潜力是具有挑战性的，这需要时间。有效的实施和好的想法一样重要。但当你让它工作时，你可以降低成本并显著提高生产率。这将转化为更好的服务——让客户、员工和股东更快乐。