在公司的世界里，有些事情正在发生变化。并不是你当地的书店出生了。或者您的出租车司机现在在5分尺寸上提出您的价格。或者现在可以外包的任何东西，甚至允许最小的公司按需租用能力。它比这些更深刻。

支撑企业过去50年的主流模式正在接受审视。最简单的例子是，公司的存在首先是为了给股东的资本带来回报——而且回报越快越好。我们将描述这种模式所面临的挑战。但当我们观察到这些变化时，我们提出的第一个问题是:这种变化是不寻常的吗?随着时间的推移，人们对公司的看法是一致的，还是曾经改变过?

我们从回头看的是，类似于其他人类努力，企业的想法已经缓慢地演变，而且通过一系列我们现在可以看到可定定的时代，当时的特定策略，企业形式和款式的管理变成了主导标准。我们已经观察到工业革命以来的五个不同时代．这些时代包括当前这个时代，我们称之为“股东至上”时代。

时代之间的过渡要持续几十年。边缘是模糊的，往往只有在事后才会变得清晰。上一个时代的一些元素仍然存在，而另一些则发展成完全不同的东西。例如，股东至上时代保留并加强了前一时期的几个特征，包括职业经理人的重要性，以及追求规模以实现领导经济学。但在这一时期，企业将重心转移到了核心业务上，剥离了非核心资产，外包了越来越多的功能，使剩余资产更加艰难。这一重点，加上高比率的并购，促进了行业内部的日益集中化。bob体育登陆首席执行官和管理团队通常持有大量股权，目的是使自己的利益与其他股东的利益保持一致，他们将极大的精力投入到为股东带来回报上。那些成功的人获得了大量的奖励。

如今，股东至上时代正面临来自多个方面的压力。技术、市场和客户期望都在迅速变化。举几个例子:

•随着经济变得更加方便的，越来越多的数字，速度的重要性急剧增加。那些不能跟上路边的人。例如，自20世纪60年代以来，自20世纪60年代以来，新上市公司的五年生存率已经下降了30％，根据达克斯·斯坦特·南学院的新研究。
•资本过剩。如今，全球金融资产是全球GDP的10倍，这使得人才和创意(而非资本)成为多数大公司增长的约束性约束。
•行业已成为赢家的胜利。贝恩BOB体育app研究315个全球公司发现，每个市场的一个或两个球员只赚到（平均）80％的经济利润。
•对股东价值的追求本身越来越注重短期，受到管理层视野更短和维权投资者更大压力的推动。杠杆率、回购和股息都在上升，而对增长的长期投资却滞后。

在公司内部，将战略转化为快速有效的执行比以往任何时候都更加困难。在我们与ceo们的交谈中，我们不断听到，尽管对速度的需求明显且日益增长，但要释放受困的资源，以应对重要的挑战和机遇，是多么困难。许多公司都陷入了资源配置的恶性循环中，尽管出于良好的意愿，但明年的资源配置或多或少还是与今年的收入保持一致。这是一个渐进改进的公式，而不是应对新的竞争威胁或新客户需求的公式，也不是主动创造新需求的公式。

与此同时，许多更年轻的员工对企业的职业道路越来越持怀疑态度，他们现在是劳动大军中人数最多的一代。有些人更喜欢Uber、TaskRabbit或Amazon Mechanical Turk这样的零工经济。其他人加入公司，但只打算呆几年。虽然我们还不知道这一代人的工作生活将如何发展，但如今的许多人都更看重新学习和新体验，而不是像晋升这样的传统激励因素。

《商业简史

探索企业的理念是如何在一系列可定义的时代中演变的，从最早的公司到今天和明天的公司。

这些年轻员工中的许多人以及许多年长的员工还希望为一家追求更高目的的公司工作，除了利润之外。首席执行官对这一问题敏锐地敏感;在与领导人交谈后的谈话中，我们的谈话呼吁如何在公司如何在世界范围内聘用和激励团队成员的愿景迈出差异。阿里巴巴集团的杰克马，创始人和执行主席，清楚地说：“客户是1号，员工是2号，股东第3次。”即使是杰克韦尔奇，股东Primacy时代最伟大的Maestro常为电气的首席执行官，最近反映出来，“股东价值是结果，而不是战略。......您的主要选区是您的员工，您的客户和您的产品。“越来越多的首席执行官看到了更高的目的而不是作为副问题或蓬松的话题，而是作为他们文化，人民和客户策略的核心要素。

从外部看，无论是通过监管、法院还是仅仅对ceo施加压力，政府和公众舆论都变得更加积极。对不平等以及现代企业在解决不平等问题方面所扮演角色的批评有所增加。大多数发达国家的生产率停滞不前，大多数家庭的收入也停滞不前，这导致了全球范围内对贸易和移民的强烈反对。大公司不一定在本国市场创造新的就业机会;美国和其他发达国家的就业增长几乎完全来自年轻的小企业，近年来新企业的形成速度一直在稳步下降。

这些压力的累积影响已经引发了另一场深刻的时代变革，在未来10年里，商业将发生自上世纪70年代以来最大的变化。战略的基本目标不会改变:企业仍然会通过降低或提高成本地位、提供卓越的客户体验或控制行业标准而取得胜利。但实际上，企业如何追求这些战略目标的每一个要素看起来都相当不同。

探索未来的公司

我们正接近商业世界一个时代的终结。以下是下一代成功公司的样子。

关于未来的公司会有什么不同的？

我们与全球许多行业的客户打交道的经验指出，领导力团队的五个新主题是:规模和客户亲密度;职业经理人vs.关键任务角色;资产与生态系统;资本重置;一号机，二号机。在每一个领域，我们今天都看到了许多变革的例子，但与未来可能出现的情况相比，我们仅仅把这些看作是萌芽。

规模和客户亲密度

一些公司成为一个时代的代名词，并帮助定义这个时代的特征。通用汽车公司——第一家创建多部门结构的公司——是“专业管理”时代的典范。在杰克•韦尔奇(Jack Welch)的领导下，通用电气的股价上涨了近40倍，成为股东至上时代的典型。如今，谷歌、Facebook、腾讯、特斯拉、阿里巴巴和亚马逊等科技颠覆者，以及Vanguard、星巴克、海尔和乐高等更老牌的公司，才是新时代的象征。它们都以各自的方式体现了一个新的公司目标:利用规模效益和客户亲密度效益进行竞争。

这是过去的变化。对战略的长期核心信念一直是您可以大的成本和低成本，或者您可以专注和差异 - 但并非两者都是。我们研究了几十个行业，在客户倡导方面的规模领导和领导之间实际上没有任何相关性。事实上，有时这是一个反向关系 - 也就是说，公司在其行业中的较大关系，成为客户倡导领导者的可能性越少。但是，如果您可以驾驶规模和经验，以及同时，何时何地快速学习客户想要并对他们更改的偏好作出反应？如今，新技术和分析技术使得可以最大限度地减少或消除传统的权衡。

尽管这是由技术促成的，但这一变化并不仅仅是科技行业的变化。诺德斯特龙(Nordstrom)是一家服装零售商，资产规模达140亿美元，长期以来一直以大力支持消费者而闻名。过去五年，这家公司的收入增长了50%，部分原因是通过一系列旨在进一步拉近消费者距离的投资。其中包括允许商店合作伙伴通过短信与顾客交流的软件，以及购买Trunk Club(一种个人购物服务)的软件。星巴克通过一线的咖啡师传递亲密感，同时投资于卓越的移动体验、个性化和基于忠诚计划洞察的价值。共同基金巨头先锋集团(Vanguard)将大规模投资与技术以及专注、可重复的商业模式相结合，降低了直接投资和建议投资的成本。其行业领先的净推动者评分(Net Promoter Score®)是基于严格的客户洞察系统和增加对一线服务的投资。图1显示了另外三个例子，这些公司享有较高的相对市场份额和较高的客户倡导率。诸如此类的复苏迹象表明，即使是老牌公司也在学着超越规模和亲密关系之间的传统划分，并掌握这两者。

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在规模和亲密关系之间的历史性权衡是另一个非常真实的紧张 - 这是一个尺寸和速度之间的张力。所有时代的恒定，尤其是专业管理和股东最重要的时代，是相对于您的竞争对手的规模。相对市场份额正确定义，与大多数行业的盈利能力和资本回报高度相关。

对于未来的公司来说，规模仍然会带来潜在的好处。但规模的动态正在发生变化。首先，现在即使是小公司也可以在不拥有资产或能力的情况下获得规模效益。亚马逊网络服务(Amazon Web Services)、Salesforce、Workday和ServiceNow都是新一波基于云计算的功能的先锋，其他人可以付费租用这些功能。其次，速度相对于规模的重要性在多个方面都有所提高:上市时间、收集和从反馈中学习的时间、制定和执行决策的时间。现在，速度对于与客户建立亲密关系至关重要。如果面对客户的人能够快速做出决定，并持续改进他们的产品和服务，他们将超越竞争对手。第三，就像数字技术和不断变化的消费者期望正在推动组织提高新陈代谢率一样，规模往往会成为阻碍。BOB体育app贝恩公司(Bain)的组织健康研究显示，销售额超过250亿美元的公司在决策方面可能比规模较小的竞争对手更慢。

经验曲线是实现规模效益的重要工具:规模越大，经验越丰富，成本就越低。但是未来的公司将不得不开发一种新的经验曲线，一种既考虑速度又考虑规模的曲线。他们需要追踪新陈代谢率的指标。他们需要一套操作系统，让团队能够快速解决一个特定的问题，解决它，然后继续前进，而不是被困在年度计划和活动周期中。公司已经感受到加快速度的压力，其中一个迹象是敏捷方法从IT部门迅速传播到组织的其他部分。正如我们的同事达雷尔·里格比和他的合著者所做的观察到哈佛商业评论现在，美国国家公共广播电台(National Public Radio)使用敏捷工具制作新节目，约翰迪尔(John Deere)开发新机器，萨博(Saab)生产新战斗机。敏捷燃尽图是一个粗略的度量，可以让团队看到他们的工作有多快。约翰迪尔的一个部门使用敏捷技术，将其下一代拖拉机的创新周期缩短了75%。

从这些方法实现全部潜力需要强大的组织学习系统，以及我们所看到的最佳潜力是对等的。企业租盘是一个很好的例子。在企业中，该分支机构使得大部分主要决定影响客户满意度;分公司经理具有巨大的自由裁量权来添加或更改功能以提高服务体验，他们有责任跟进不满意的客户。高影响的想法是从分支机构分支机构的：着名的，在一家机场分公司的司机独立实施的班车中的免费冷瓶水，导致客户倡导的重大改进。新闻通过全舱电话呼叫迅速传播，在72小时内，每个分支都使水瓶部分的服务。

2027年可能会是什么样子:公司将结合大数据，这将是普遍存在的人力智力与客户的互动，由此产生的信息全部全部可见。交易活动几乎完全自动化;算法和机器学习将同时减少对日常交互的需求，同时开辟新途径以进行客户参与。基于云的服务公司将成为后台和中间功能的默认提供商，大大缩小了普通公司的大小。有些公司将创造巨大的品种，每次发布仔细量身定制到目标客户 - 甚至可能甚至不知道他们正在处理同样的大公司。产品，服务和经验将模糊。

职业经理人vs.关键任务角色

最优秀的公司不仅明确了一个更高的目标，还明确了一项大胆、颠覆性的使命，即他们将如何服务客户。这也是他们的业务、文化和人才战略的核心元素。

确定了一个明确的使命，一家公司可以确定提供最核心的角色。我们称之为关键任务。例如，在家庭家具公司宜家，任务是以令人惊叹的低价格创建精心设计的产品，这需要低初始产品成本和无情的持续降低成本。关键任务角色包括采购和产品设计。在超市连锁连锁店延惠，任务是为中国家庭提供安全的食物。这提升了与中国农民合作的供应链队伍致使关键作用。这些角色应包括提供尺度和客户亲密的福利的人 - 组织矩阵的双方，通常只在执行委员会一级。这些角色将在未来公司的核心，他们将越来越多地缩小客户，以缩短反馈循环并提高速度和敏捷性。

这是股东至上和专业管理时代的显著转变，这两个时代都将职业经理人视为公司业绩的核心。该组织的目标是将最优秀的员工提升到管理层——可以这么说，把专家级的砖匠培养成其他砖匠的管理者。奖励和认可随之而来。在即将到来的时代，优先事项将是在公司内部或其生态系统内创建专业社区——考虑砖匠协会——围绕交付客户使命的关键角色重新调整投资，并在这些角色中安置最好的人才。这样做的回报是非常可观的，因为在这类角色中，顶尖人才的表现会远远超过一般人才(见图2)。

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我们看到的绿色射击包括Spotify的音乐流公司Spotify，其中任务关键角色由软件工程师填写。该公司将其工程师组织进入自我管理团队，不超过八名成员，称为小队，每个人都有一群特色的端到端责任。Squad成员决定建立什么，如何构建它以及他们需要使用的人来确保互操作性。游戏设计器阀使用甚至更激进的模型，一个没有主管或结构，在那里该团队选择它想要工作的内容并被其他团队成员公开评估。

这里，这些变化也不限于硅谷。在海尔，3000亿美元的中国白品制造商拥有超过70,000名员工，核心组织单位是自组织的营销，设计和制造的关键任职作用。团队是流畅的，专注于通过内部市场的特定项目和人才的工作人员。最近，海尔进一步通过搬到消除大多数支持团队来改造该系统，这些系统历史上发挥了协调作用，并通过它呼吁“网络策略”来向外部合作伙伴开放其团队。

正确设计和资源关键任务将改变组织的其余部分。预算和规划必须改进。公司不需要尽可能多的职业经理。管理跨度将大大扩大，因为更多信息流量变为对等（以企业租赁-A-Car）而不是枢纽和辐条。领导的定义将改变，多轨道可用。一些曲目将识别并奖励有效的常规过程管理，而其他曲目则享受高度珍贵的管理，将重视学徒的教练和发展，因为他们从一个角色迁移到另一个角色。我们将越来越多地看到持续和公共对等反馈和绩效评估，允许内部和外部市场进行才能清晰快速。已经，GE，Microsoft和Adobe等公司已经下降了正式的性能排名系统。

2027年可能会是什么样子:随着大多数活动自动化或外包，几乎所有剩余的角色都将是关键任务。大多数工作都是基于项目的，敏捷团队是主要的组织单位;这样的团队将整合内部和外部资源，根据需要提供正确的技能。团队将进行自我管理，导致传统管理人员的数量大幅减少。员工不会有固定的老板，而是会有正式的导师，从一个项目到另一个项目指导他们的职业生涯。指导和反馈将是实时和持续的，绩效评估将像今天的社交媒体评级一样透明。

资产与生态系统

时光倒流一个世纪，你会发现许多领先的公司都是垂直整合的。亨利·福特(Henry Ford)以拥有养羊的农场而闻名，这些羊为汽车座椅罩提供羊毛，他还拥有为福特庞大的鲁日河(River Rouge)工厂提供原料的铁矿石和煤炭运输船。像福特这样的公司在一个公司保护伞下创造了一个生态系统。后来，日本企业联社和韩国财阀在法律上独立，但在战略上和财务上进行合作的关联企业之间建立了生态系统。今天，汽车行业是垂直分割的，但外部合作是必不可少的跨越行业边界和竞争对手之间。例如，宝马(BMW)正与英特尔(Intel)和Mobileye合作研发自动驾驶汽车，据报道，宝马(BMW)和丰田(Toyota)正合作研发新一代跑车。

股东至上时代通过对外包的拥抱，加速了行业生态系统的概念。从非核心业务开始，最终延伸到企业价值链的几乎所有方面，许多公司，无论大小，都抓住机会剥离资产，租用其他公司的能力。今天，商业价值链中没有哪一部分不能外包。成功的外包商为他们的客户提供规模、经验、方法和可变的经济效益，这些都是他们自己无法实现的，或者是他们更愿意把它们交给别人，以保持对自己独特能力的专注。赢得外包所需的投资规模是惊人的;例如，富士康计划在未来几年内在其工厂安装数以万计的机器人。

越来越多地，外包也可以由只需要与公司的交易关系的个人提供。根据最近的估计数，多达40％的美国劳动力从事各种非传统就业安排，包括兼职和独立承包商工作，现在雇主现在能够在不同的领域获得这种劳动，如新闻，数据分析甚至投资银行。在一个极端的基于技术的平台公司，如谷歌，Apple和Facebook，苹果公司的巨额收入赚取了巨额收入 - 苹果公司每名员工210万美元，在Procter＆Gamble的Facebook上的每名员工140万美元和0.30万美元在韦尔斯法戈。每位员工的市场资本化计算表现出类似地歪曲的结果（见图3）。

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如今，平台公司的影响力和颠覆性影响了很多商业领域。平台可以有很多种类型，包括像微软Windows这样的实际标准，像Airbnb那样的信任架构，像Facebook那样的用户基础，以及思科的“虚拟制造”系统。结合非中介化、利润池迁移、全球化、速度和客户透明度等因素，许多这样的公司正在成为所在行业的关键支点。这种模式正在推广。货运物流、基因测序、旅行、订单管理、玩具、客户关系管理软件、消费贷款、数字广告、支付、时尚、汽车出行、资产管理、出版业——列出没有人想过尝试平台模式的行业或许更容易。听这些花言巧语，很容易认为他们都成功了，但事实并非如此。Twitter是挣扎;Napster是一个失败的平台业务;所以是MySpace。

对于所有关于平台的议论——我们称之为“第一类”公司——绝大多数公司自己都不会采用这种模式。相反，我们看到另外两种可行的模式正在出现:外包服务提供商(“第二类”公司)和产品和服务公司(“第三类”公司)。所有的价值都会流向第一类公司，这不是一个可信的情景。政府的反应;消费者的反应;坚定行为的极端将受到控制。例如，优步的崛起正受到司法机构的挑战，司法机构代表担心自身权利和法律保护的司机。亚马逊不再是颠覆性的敌人，而是成千上万个成长中的品牌最重要的合作伙伴。

对于任何公司类型1,2或3的艺术将是弄清楚自己自行，然后与其他两类公司的公司形成双赢合作伙伴关系，以最大限度地为客户最大限度地提高价值。这将需要一套新的技能，而该公司的许多人将与可能也是竞争对手或客户或供应商的管理合作伙伴。这里的悖论是具有强大文化的公司，具有明确使命的积极结果，并专注于前阶段的角色，通常是最糟糕的合作伙伴。未来的公司将需要能够在这些公司类型方面理解该行业的领导者，并在伙伴关系方面创造一个使命感。

2027年可能会是什么样子:平台将继续激增，并追求“赢者通吃”的格局，部分受制于世界各地的社会和监管压力。平台和外包都需要巨大的规模，但小型产品和服务公司也可以利用这种规模来蓬勃发展。“一切都是服务”将按需提供，从水平(跨行业)和垂直(特定行业)外包商的混合，后者通常由行业参与者设立合资企业。在这三种类型的公司之间，将会有持续的争斗。零工经济平台将成为建立社区和提高技术工人议价能力的一股物质力量，就像工会在历史上为低技能工人所做的那样。

资本重置

股东最初的时代在20世纪70年代后期进化，部分内容，即管理层和股东利益已成为未对准 - 经典代理问题。经理人在消费投资者的资金中，追求盈利增长和浪费多样化，因为他们拥有少数股票，并且在他们的公司中捆绑了他们的财富。这种批评有一些优点。

然而，随着时间的推移，钟摆又摆了回来，如今，ceo们似乎对投资自己的业务高度怀疑。尽管加权平均资本成本稳步下降(据我们估计，大多数大公司的加权平均资本成本目前在5%至6%之间)，但2016年的门槛率仍停留在12.5%。资本支出和研发预算相对下降，而股票回购和股息则有所增加。根据路透，1,900家公司在2010年至2015年之间回购股份，并在本集团内，回购和股息占资本支出的113％，而2000年的60％和1990年的38％。与此同时，研发的支出均不到50％净收入，相比于20世纪90年代超过60％。

CEO，CFOS和公司委员会的表达越来越多地对这种动态的不满，以及众多机构投资者如先锋，Blackrock和Warren Buffett敦促更大的长期焦点和再投资。然而，与此同时，尽管仅在管理层下的资产约为1500亿美元（与共同基金持有的30万亿美元相比），即可越来越成功地越来越成功。

与来自活动分子的头条新闻一起，一系列替代模型正在获得牵引力（见图4）。私募股权公司必须延长其投资视野，以创造与他们的投资组合公司的价值，从2006年的45岁到2016年6年;Blackstone，Carlyle Group等最近推出了较长目标持有期的资金。规模启动 - 工作的领先引擎创造 - 在2014年平均享受私人的时间，并且在某些情况下，甚至直接从企业到私募股权所有权，为早期投资者和员工提供流动性。纳斯达克的LINQ平台现在可以为私营公司提供许多公共市场的功能（股东服务，股份服务，股票注册表，甚至二级交易）。

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新车辆也正在出现，将投资者联系在适用于其风险概况的公司投资中，并不涉及拥有整个实体的份额。在医疗保健中，辉瑞公司和其他制药公司已经排队了一次开发特定产品的一次性资金，使其资本需求与个人投资者的风险偏好和专业知识相匹配。2014年，联合利华发布了“绿色债券”，提供了净额的清晰度和透明度，包括有关资助项目的温室气体排放，用水和废物处理的一套明确规定的标准。点对点贷款和众筹平台，如Kickstarter和Gofundme是这一进化的另一个方面。

Traditional equity and debt raising will continue to be vital to the firm of the future, but capital structures are likely to be more flexible, offering the potential to align investors more closely with the firm’s business strategies and time horizons, and to link different types of investors to different types of investments. This will bring its own set of pressures; the emergence of these new vehicles will offer new potential for activists to target specific pieces of firms, and so will increase the sophistication required from a company’s investor relations strategy.

2027年可能会是什么样子:公有制和私有制之间的界限将变得模糊。大型上市公司将寻求长期锚定投资者，并采用领先私人投资者的治理实践，而大型私人公司将在需要加强投资者保护的二级市场进行交易。债务和股权之间的界限也将变得模糊，因为表外基于项目的股权将成为一个重要的资金来源。投资者将投资于项目，而不是公司，从而创建一个新的金融中介生态系统，帮助他们识别并获得最佳项目。为了追逐“阿尔法”，传统基金经理将越来越多地采用维权投资者的短期和长期投资技巧。

发动机1，发动机2

企业一直在核心业务上追求创新。克莱顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)将这些称为“持续创新”;它们带来性能或价值上的增量改进。但那些颠覆了整个行业的创新呢?他们无处不在，即使领导者有时很难相信这种事情会发生在自己身上。要想在这种环境下蓬勃发展，企业需要提高观察能力，在趋势形成之前就发现趋势，并迅速调动资源以适应不断变化的环境。观察周围的情况既是艺术也是科学，虽然直接的预测通常是徒劳的，但还是有办法提高你成功的几率的。保持高度的外部导向，密切关注客户需求以及当前和潜在竞争对手的行动，并向生态系统合作伙伴学习，是值得的。利用内部资源的集体知识也很重要，特别是在第一线，比大多数企业习惯的规模要大得多。

重新定义未来增长:引擎1，引擎2

阿里巴巴是如何让两个引擎全速运转的。

无论威胁是看得见的、迫在眉睫的，还是看不见的、只是理论上存在的，未来公司的领导人都将在尽可能高效地运行他们的核心——今天的引擎——之间切换，寻找持续的创新。他们还需要创造一个新的商业明天的引擎——反映新的客户需求，新的竞争对手，新的经济，或者三者兼而有。

这种“引擎1，引擎2”的方式让漫威能够继续发展其发行核心，同时扩大角色授权业务，这已成为漫威的新核心。Netflix也一样:从2000年代中期开始，其核心的DVD业务逐渐被榨取，为流媒体业务的快速增长提供了资金。IBM大幅缩减其传统的硬件业务,扩大新软件和服务产品(参见图5)。在每种情况下,进入发动机2意味着新的竞争,新的成本结构和并行运行的新经济模式,和新业务花了至少五年的蓬勃发展。

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定义和构建发动机2需要在几个前面的创造力。确定令人信服的愿景或抵达点是不够的;这通常是容易的。该任务还需要识别专注的第一步，并且允许快速测试核心想法，以及通过初始成功开放的后续移动思考。在许多方面，这是苹果公司的史蒂夫乔布斯的天才。每个人都对第一代举动有同样的想法。但是，他是两代，所以了解了可以通过保持硬件和软件垂直集成来创建生态系统的价值。

这两个引擎需要不同的方法。纪律、可重复性、小的持续改进、仔细的风险评估和传统的财务分析是Engine 1的特征。敏捷性、创造性和跃入未知的财务领域，期望只有少数投资最终能够获得回报，这些都是Engine 2的主要特征。同时运行这两个引擎会引发一些棘手的运行模型问题，比如:引擎2应该在多大程度上重新定义引擎1?创新应该在何时、以何种方式回归核心(由谁来决定)?你如何管理整个公司的人才和其他资源的分配?也许最根本的是，自己构建Engine 2更好，还是监视外部开发的功能，然后获取它们更好?我们认为，对于即将到来的时代中最成功的公司来说，管理两个引擎都是必要的。这些公司不仅将他们的Engine 2作为新的增长来源，而且将作为将他们的公司转变为未来公司的工具。

2027年可能会是什么样子:引擎2的设立和管理将在公司的框架下进行，但结构、人员和资金可能会分开。资源分配将是引擎1和引擎2之间的一个集成点，并且将是连续的和零基础的。顶级人才将在这两个引擎中轮换，学习平衡的技能，并在业务的两边担任关键的角色。

明天的领导者

在未来的公司领导和工作感觉会有所不同。有时你会觉得自己是风险投资家，考虑的是5年到10年甚至更长时间的回报。风险投资家们预计他们的很多投资都会失败，他们会在少数几笔最终成功的投资上赚钱。当他们评估投资时，他们寻找创造全新市场的机会，或支持比现有产品好10倍或100倍的产品。他们无情地专注于关键任务的角色，他们自然会考虑通过生态系统创造价值。

其他方面会感觉像是专业服务公司。律师、会计师、咨询公司和工程公司的运作方式与大多数公司不同。他们动员专业团队来解决特定的业务问题。当问题解决后，团队就会解散，人们会转移到另一个项目。这种工作方式不受年度职能业务计划的约束，工作速度和流程更快。

还有其他方面会觉得更类似于比例的启动。示例包括从合适的投资者获取资金以获取具体计划，全力以赴雇用并留住特派团关键角色的人才，并将本组织围绕这些角色设计，并使专业管理系统保持简单以保护重点和效率。

把这一切都在适当的地方将是一个深刻的领导力挑战。在组织级别，需要许多新功能：新技术资产和技能，人才，新的和扩展类型的伙伴关系，新的管理工具和指标，新的资产负债表方法。在一个个人层面，领导者需要演变自己的技能，从管理层转移到灵感和教练，通过实现关键任务而不是控制信息流量，而不是控制不仅在公司内部的强大文化，而且与合作伙伴建立强大的文化．他们还需要通过所有改变管理旅程的母亲引导他们的人民。

以前的ERAS班次已经看到更多的失败，以便比导航转换的成功故事更适应。许多公司已经完成了一次或两次（IBM，Coca-Cola，Goldman Sachs），以及GE和Nestlé等公司已经完成了多达三次。但这些班次罕见，大多数领导者没有直接的经验。他们应该如何接近旅程？甚至开始的地方？

以下是领导者可以问的5个问题，以及如何着手解决这些问题的一些实际想法:

• 我们需要什么样的规模、速度和客户亲密度的结合?我们怎样才能比现有的和潜在的竞争对手更好地实现这一点?这部分与战略有关(这些元素对您的业务的相对重要性是什么，您如何进行投资权衡?)，部分与工作方式有关(您如何使用技术和组织来最小化这些权衡?)

  无遗憾的行动：将您的策略​​转化为25到50个特定的市场参与（微战），并部署了快速移动的团队，其中包括提供规模和亲密关系的人们来起诉这些战斗的人。

• 我们从关键任务中获得充分潜在价值的程度如何？要回答这个问题，你需要了解这些角色是什么，在这些角色中发挥你最好的才能，并理解你在做什么来支持这种才能还是抑制它。

  无遗憾的行动：确定您的关键任务，并制定计划将您最佳人才放在其中。建立一个理事会，以在本集团内联系和建立参与，并安装快速市场和内部反馈系统以驱动对等体学习。

• 我们是什么类型的公司——平台、外包服务提供商，还是产品和服务提供商——我们如何在这个生态系统中合作?随着云等技术继续发展，随着外包商的发展和演出经济平台扩展，生态系统将增长并呈现比以往更多的合作伙伴关系。

  不后悔的行动:根据活动绘制你的整个生态系统，并评估你在每个活动中的能力程度，并与外部选项进行比较。

• 如果资本和投资者的要求不是约束，我们会做什么？换一种说法:你是否能够找到比你愿意或能够资助的更多的好点子?如果是这样，就值得测试这是否真的是一个牢不可破的约束。

  无遗憾的行动：将投资者沿两种维度 - 时间范围和风险偏好分段为您的策略。

• 我们今天在做什么来从现在开始我们的业务10年？这个问题不只是关于长期的场景，而是关于如何在资源分配中建立灵活性，以及如何开发观察角落的能力。

  无怨无悔:建立一个Engine 2孵化器，将公司划分为Engine 1和Engine 2，为每一个都设置明确的护栏和运行模式，并明确它们之间的互动规则。

这些行动并不意味着要彻底的，我们认识到他们只是划伤了许多公司需要新时代的重新处理的表面。虽然未来的公司的确切形状是不可知的，但历史表明，在时代之间的过渡点，变化会突然发生。在这样的环境中，它要大胆，要思考长期，最重要的是，致力于采取行动。

詹姆斯·艾伦(James Allen)是贝恩资本(BaiBOB体育appn)伦敦办事处的合伙人。他是贝恩全球战略业务的BOB体育app负责人，他还与人合写了几本关于战略的书，包括核心利润和创始人的心态。詹姆斯·鲁特(James Root)是贝恩资本香港办事BOB体育app处的合伙人。他负责贝恩公司亚太BOB体育app区业务。安德鲁·施韦德尔(Andrew Schwedel)是贝恩公司(BBOB体育appain)纽约办事处的合伙人。他领导贝恩资本的宏观趋势小组，为贝恩资本的客户分析全球宏观经济和其他趋势。BOB体育app这三位作者共同领导贝恩期货。BOB体育app

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