汇报
行业的数字状态
相对于零售、媒体、旅游和零售银行等其他行业，保险行业的大多数老牌公司在采用数字工具和业务模式方面行动迟缓。与此同时，越来越多以科技为导向的初创企业和年轻公司继续蚕食保险市场。
这些颠覆者包括以远程信息技术为核心的英国汽车保险公司Insure The Box，以及以直观的网站和价格透明度而闻名的美国医疗保险公司Oscar。他们已经适应了客户对数字替代产品的潜在需求。许多颠覆者还旨在解决客户对传统定价或溢价结构的不满。
消费者已经开始对这些替代产品收费，有时甚至是收费。BOB体育app贝恩公司(Bain & Company) 2014年对18个国家的15.8万多名消费者进行的调查发现，数字主动保险客户的份额目前在35%至70%之间。79%的人表示，在未来几年，他们将使用数字渠道进行保险互动。在一些国家，数字使用将成为购买前研究和购买的主要渠道，而在其他国家，如德国，客户对数字购买的紧迫性有所减弱。因此，保险公司将不得不为不同地区的不同需求水平做好准备。
当然，数字渠道、产品和流程并不能取代一切物理手段。正如之前贝恩简介中所述BOB体育app引领保险行业数字化转型有令人信服的证据表明，一个强大的数字产品——一个融合了数字和现实世界的最好的产品——会带来更高的客户忠诚度和拥护度。同时使用数字和实体渠道的客户可以给保险公司更高的净推广人评分sm(BOB体育app贝恩衡量忠诚度的标准)而不是只使用数字渠道的客户。
大多数保险高管意识到他们必须加强他们的数字投资。然而，许多人仍然不清楚究竟在哪里开始以及如何进行数字创新组织并重新设计流程。BOB体育appBain的新基准调查70财产和伤亡（P＆C）和Wient保险公司在全球范围内发现，许多人对执行数字过渡的能力缺乏信心。近一半的公司不相信他们已经建立了一个可实现的计划，因为它们缺少旅程的一些关键要素，例如明确的愿景或合规性和风险流程。
BOB体育app贝恩编制了这个基准数据库，以帮助保险高管更好地了解行业的数字状态，并帮助指导他们在未来三到五年的数字战略和执行。保险公司从六个方面给出了详细的答复(见图1):
- 数字增强客户体验。保险公司需要了解客户的数字行为和优先事项，以设计适当的产品和经验。领导者正在重新进入真理的时刻，例如加入索赔，集成数字组件。
- 全渠道销售和分销模式。客户越来越希望保险公司拥有强大的在线和移动渠道，将技术无缝集成到呼叫中心对话等活动中。
- 使用数字技术的优化操作。数字技术可以通过减少冗余和手动过程，同时加快周转时间和降低错误率，在简化操作方面发挥重要作用。
- 高级分析和大数据应用于整个业务。大数据在客户细分、风险计算、欺诈识别和其他领域具有逐步改进的潜力。但是，需要时间来开发高级分析能力，并配备合适的人员，然后让他们专注于最优先的问题。
- 激活技术以实现数字转换。所面临的挑战是在内部或通过现成的系统以低成本有效地增强IT基础设施和功能。
- 一个innovation-ready组织。要成为数字革新者，需要创造一个促进而不是扼杀创新的环境，并鼓励跨职能部门和业务部门的积极合作。
在每个地理区域，各保险公司的数字化程度差别很大，没有一家公司在所有六个方面都取得了最好的成绩。相反，某些公司会领先一两家。例如，一家保险公司已经将其80%以上的流程和承保流程数字化;另一家跟踪超过15项标准，以完善客户细分。不过，所有保险公司很快就必须在各个方面达到最低限度才能生存。
基准测试揭示了响应模式，当结合对当前战略的定性分析时，使我们能够确定主要保险公司为实现数字化进展所采取的四个主要途径(见图2)。
这些途径有助于东方公司的数字旅程，他们定义了公司可以通过他们的出发点，现有的前数字商业模式及其核心优势获取的竞争优势：
- 高级分析仪，在总数的31％，是最大的受访者所采取的途径，这鉴于分析对整个行业的重要性以及饥饿剥削大数据的饥饿感尚困难并不奇怪。
- 数字分销商代表20%的受访企业选择的路径。
- 以客户为中心的公司描述了6%的公司所采取的路径。
- 有效算子描述了11％的公司的途径。
- 另外，21%的企业没有明确的发展道路，平均数字化水平最低，在数字化转型中处于劣势。
让我们依次来看看这些途径。
先进的分析仪
许多保险公司在精算集团中具有强大的分析能力，重点是损失预测如何改善定价或更好地检测欺诈。但分析的潜力更广泛，方法超出了经典的精致分析。例如，一些高性能的公司部署了高级客户分析，用于风险选择，客户忠诚度和索赔管理。
未来的许多数据将是非结构化的，并且可以在策略管理系统之外找到，因此模型将需要在与客户的交互点捕获数据的能力。它还需要一个善于推动创新应用大数据的组织，并渴望这样做。
在美国的一个分析领导者，美国的进步使得从车载远程信息处理中脱颖而出，并从一年内运行数千个测试，以系统地改变信息，产品设计和交付渠道。其他领导人包括气候公司，该公司已经上升了美国作物保险市场，通过大数据分析越过农业来减少农民的金融风险。气候公司收集有关天气模式，气候趋势和土壤特征的信息，然后将数据缩减到农民领域。使用这些洞察力，它提供了防止天气事件损坏的政策，并使用数据进行全自动索赔处理。
数字分销商
越来越多的客户希望通过任何渠道与他们的保险供应商轻松、方便的互动，因此构建集成的产品已成为赢得客户支持的重要因素。因此，全渠道分销，无论是直接面向消费者，还是通过代理访问移动应用程序和其他数字工具，都依赖于与实体运营(如呼叫中心)的无缝集成。
目前，只有8%的新人寿保费和10%的新财产保险保费是通过在线或移动销售渠道支付的，尽管许多保险公司计划大幅提高这一比例。追求数字分销商模式的公司旨在加速这种转变，根据需要为数字渠道量身定制产品功能和定价。数字分销的服务水平可以与实体渠道相媲美，甚至更好，因为公司可以从一张白纸开始，设计更简单的流程。
直接数字分销在北欧国家等地区效果最好，那里的消费者已经显示出对在线银行等其他服务的强大数字接受能力。主要的挑战涉及保险公司的数字渠道和其关联代理或经纪人组织之间的内在冲突。
在代理网络强大的地方，一些保险公司创建了单独的实体或品牌，采用不同的定价，以避免或缓解冲突。Kyobo Life通过与日本Lifenet的合资企业创建Kyobo Lifeplanet时遵循了这一逻辑；Lifeplanet在其网站上提供了一条不起眼的产品线。然而，随着时间的推移，大多数公司将受益于在所有渠道都具有相同产品和价格的数字化模式，客户可以随时方便地访问该模式。
以保险公司
采用以客户为中心模式的保险公司围绕赢得客户更大的忠诚度和宣传这一目标来调动其运营。这是因为作为保险公司忠实推广人的客户停留时间更长、购买更多、向朋友和同事推荐公司，并且通常使用这些服务的成本更低ORC取决于特定的市场和保险类型。例如，在美国，贝恩分析表明，发起人的终身价值几乎是诋毁运营商的客户的七倍。BOB体育app
真正的以客户为中心的公司定期收集客户的反馈，以确定模式并采取将提高客户体验的行动。他们在设计产品和服务时将客户的优先事项和中心放在首位。添加数字渠道还允许保险公司与客户更频繁地互动，而Bain的客户调查发现更多的互动可以在获得更大的忠诚度方面发挥作用。BOB体育app
这与大多数保险公司专注于内部的立场不同，后者认为代理人就是客户。在一个建立在忠诚基础上的企业中，销售团队服务于终端客户，无论他们是新客户还是现有客户。数字技术不仅支持和自动化内部流程;相反，它是以一种真正能取悦人们的方式来满足客户的优先级的。激励和过程也必须与为客户提供卓越体验的目标相一致。例如，保险公司可以衡量其呼叫中心的“首次正确”呼叫解决能力，而不是平均处理时间。
考虑到南非的主要保险公司发现如何发现过去十年的卓越增长，部分通过其以客户为中心的生命力计划，这些计划涉及致力于健康生活的人。活力成员正在展示某些健康安全行为的积分，这些行为通过对健身房成员和健康食品的折扣加强，以及在汽车中安装跟踪设备。成员可以兑换其他供应商的奖励积分。数字组件允许发现更积极地与客户互动。活力建立了一个更健康的业务，具有更好的风险简介和降低服务的成本，并且该计划帮助发现了一个非常忠诚的客户群。以客户为中心的模型带来了几个挑战。公司必须通过解决几个问题来决定哪些客户段来实现这些客户的需求：哪些接触点和剧集将在忠诚度上最有效？我们如何以改善客户体验的方式建立交易和通信的数字渠道？未来理想的经历将是什么样的5或10年，这对业务今天需要发展的意义是什么意思？
有效的运营商
降低成本和错误率的巨大机会在保险业比比皆是。例如，在基准测试的参与者中，根据操作的不同，目前只有8%至49%的人采用直通处理(STP)，而且对于某些纸质表格，大多数人的错误率高达70%至90%。
有效的运营模式寻求在不影响客户体验的情况下，通过减少所有后台活动的运营费用来创造价值。数字技术甚至可以通过使文档之类的事情变得更简单来增强体验。相关指标包括索赔的低周期时间，自动承保和自动裁决业务的高比例，以及直接的、一次性完成的处理。
例如，自动承保健康保单，允许客户输入个人健康数据，数字引擎使用这些数据来计算基本支付金额和附加费，从而直接生成报价。人类仍然需要阅读和批准引文，但数字技术加快了这一过程，并提高了准确性。
已建立的保险公司有数百甚至数千个现有IT系统和应用程序要管理，协调它们以简化流程构成了主要的管理挑战。此外，从手工到STP的转变需要更多的IT专家和更少的管理人员，很可能需要改变人才组合，以成功地实现卓越的运营。
贝恩金融服务实践的合伙人Harshveer Singh提出了BOB体育app高管们在开始他们的数字化旅程之前要考虑的关键问题。
组织和投资资源的指南
这些途径中没有一条天生比其他途径更好，它们也不是相互排斥的。客户偏好将迫使保险公司逐步提高其在所有数字领域的竞争力。但通过强调一条途径，一家公司可以将稀缺的资源集中在它今天必须赢得的战斗上，并且比试图同时做每件事有更好的获胜机会。
跨国保险公司可能希望在不同国家追求不同的途径。在德国，价格敏感的汽车保险市场有利于高度有效的运营商，而相对严格的消费者隐私法使先进的分析模型更少吸引力。相比之下，在巴西的碎片保险市场中，先进的分析可以在客户分割，定价和欺诈预防时产生高回报。一些新兴市场，如印度尼西亚正在直接从纸张流程跨越移动技术，因此移动分销效果可以在那里有意义。在英国和澳大利亚，任何缺乏体面的数字分布的公司都会幸存下来。
成熟的保险公司拥有知名品牌、广泛的捆绑代理和经纪人网络，以及遗留的系统和流程。但是，数字旅程的复杂性需要一个明确的路线图，以确定如何安排计划的顺序和如何组织这些计划。当保险公司沿着这四条路径中的一条前行时，他们将不得不将实物资产与新的数字资产整合，并建立一个未来增长的模型，即便他们为下季度的业绩管理当前业务。
艰苦的工作包括管理权衡，建立正确的治理和创新文化，开发新的能力和参与所有利益相关者。然而，保险公司别无选择，只能迅速进行数字化转型，因为今天的创新很快就会成为明天的标准做法。
接下来的章节详细介绍了保险公司的基准小组在各个方面的表现。
1.全球数字趋势
- 来自全球70家保险公司的高管回答了有关公司数字档案各方面的详细问题。不同地区的寿险公司和财产保险公司的数字化程度差异很大。然而，即使是领导者，也远非真正的数字化公司。平均而言，产险运营商的数字化指数得分仅为48分(满分为100分)，寿险运营商的得分为45分。
- P&C行业的数字化程度稍微高一些，因为P&C产品变得更加商品化，分销也更容易转移到网上。寿险行业的许多产品，尤其是投资相关产品，仍严重依赖中介或经纪人提供建议。然而，真正的数字业务远远超出了分销，包括所有活动，如索赔、承保、客户服务和欺诈保护。
- 我们将数字资料分成六类，如引言中所述，受访者在每一类中评估自己公司的地位，等级从1到5不等。没有一家保险公司在所有领域都有优势，尽管许多保险公司现在将重点放在未来几年在几个领域建立自己的能力。
- 消费者正在数字领域引领潮流，因为他们希望在任何时候都能使用对他们来说方便的渠道。BOB体育app贝恩公司最近对18个国家的15.8万多名消费者进行的调查发现，数字活跃客户的比例在35%至70%之间，在未来几年，79%的人表示他们将使用数字渠道进行保险互动。
2.数字化增强的客户体验
- 对于大多数保险公司来说，只有不到11%的客户只通过数字渠道与他们互动。然而，客户和保险公司都预计，在未来几年内，它们将从呼叫中心和与代理人面对面会面等传统渠道，转向在线和移动渠道。这种转变在美洲将比亚太地区或欧洲更为明显。因此，保险公司需要为他们的传统渠道做好准备。
- 大约一半的保险公司都有专门为其数字渠道设计的产品。最常见的数字化产品包括汽车、家庭和内容、旅游、医疗和定期人寿保险。
- 大多数保险公司很少每隔六个月或更长时间主动与客户联系。
- 超过一半的保险公司预计，在未来几年内，新产品的开发时间将缩短3至9个月。保险公司预计，平均开发时间将从11个月延长至7.4个月。
- 大约一半的保险公司每季度或更频繁地研究客户需求和行为，主要使用历史内部数据和外部市场研究。在客户细分方面，保险公司的方法仍然偏向于年龄、收入和人生阶段等传统标准。很少有保险公司使用行为、生活方式或决策风格标准。
- 如今，与寿险公司相比，更多的财产保险公司在产品层面衡量通过数字渠道获得的客户的相对盈利能力。财产保险公司发现这些客户的相对盈利能力好坏参半。
3.数字化销售和分销
- 目前，保险公司通过实体渠道销售绝大多数保费，无论是通过代理人、经纪人还是银行。然而，保险公司预计，数字渠道产生的新保费将在未来三到五年内增加一倍以上：人寿保险的加权平均保费将从6.2%增加到14.9%，宝洁保险的加权平均保费将从9.7%增加到22.5%。保险公司在预计数字业务中所占的份额差异很大。
- 很少有保险公司拥有完全的全渠道能力。在现实生活中，近三分之一的运营商允许客户在一个渠道开始交易，在另一个渠道完成交易。在P&C中，大约40%的航空公司拥有这种能力。只有三分之一的保险公司会在客户放弃任何渠道的情况下联系他们——这种整合的缺失意味着保险公司失去了销售机会。
- 生活承运人的更多联系中心比P＆C运营商在P＆C运营商中可以处理代理商和经纪人的呼叫。许多保险公司正在将其系统与物理分销合作伙伴融合。P＆C保险公司已领导费用，约有60％的受访保险公司取得了完全一体化，而占198％的人寿保险公司。大多数人认为数字增强能力有助于他们的合作伙伴提高收入，降低成本并提供更好的客户服务。
- 保险公司希望在其联系中心增加多媒体功能，重点放在共同浏览、移动应用、聊天/即时通讯和视频上。
4.通过数字化优化操作
- 使用数字技术简化其业务、产品和流程的保险公司报告了这些举措带来的强劲成果，包括通过降低错误率获得更好的客户体验和内部效率。尽管保险公司仍然使用手工处理来获取大多数客户信息，但STP在大多数活动中的使用正在增加。大约36%的P&C运营商现在通过电子方式获取客户信息，并使用STP处理数据。
- 在P&C中，41%到65%的处理使用一次性完成的方法，即在最初的交互之后不需要联系客户。在生活中，39%到48%的客户互动是一次性的。
- 保险公司预计，未来三到五年，自动承保和自动裁决业务的份额将上升约20个百分点。
- 近一半的保险公司在过去三年中得以裁员，因为它们将流程数字化，主要是在保单服务、申请处理、销售和索赔方面。他们看到了进一步提高效率的机会，在这些领域削减员工，再加上承保和定价。在财产部，大约15%的航空公司甚至计划将员工人数减少20%到40%。
- 索赔处理的周期时间差别很大。大约50% - 60%的运营商需要超过7天的时间，具体时间取决于产品，其中物业、家庭和物品花费的时间最长，旅行花费的时间最短。五分之一的保险公司在三天或更短的时间内处理索赔。
5.高级分析和大数据
- 大多数保险公司都认识到大数据分析和测试和学习方法的好处，这持有了解客户偏好，改善细分和评估客户风险的巨大潜力。新形式的外部数据以及数字化客户互动，将在upselling和销售产品和留住客户中证明是有用的。因此，保险公司预见到未来三到五年的大数据分析上的年化支出增长将达到24％，P＆C中的27％。人数也将增长，但寿命的较低率-13％，P＆C的10％。
- 然而，在今天，高级分析在某些活动中仍然不常见。只有不到50%的财产保险公司和35%的人寿保险公司使用数字技术跟踪客户的购买信号。退休投资、买房和买车是最常被追踪的信号。
- 跟踪客户风险状况变化的保险公司就更少了。潜在欺诈和司机安全是最常被追踪的风险领域。
- 保险公司计划在未来三到五年内平均将大数据应用于五个职能，从今天开始。他们预计大数据分析的最大支出增加流量以流向产品设计和定价。
- 至于测试和学习技术，保险公司预计将在其构建和精炼预测模型中增加两倍以上的使用。他们将使用此类技术约为四个功能，从今天的一个或两个。索赔和产品设计和定价将看到最大的使用情况。
6.数字技术是促成因素
- 保险公司预计其在接下来的三到五年中，他们的升级基本系统的成长就会成长。生命保险公司预计将增加它从今天的3.8％的收入时间到5.5％，而P＆C保险公司则预计将其从中额的3.7％提高到4.1％。支出部分地回应了建立新功能的需要，从而产生略高的系统开发成本。
- 大多数保险公司打算投资的最常见的缺失系统包括大数据分析、数字化客户体验和端到端客户关系管理(CRM)系统。大多数公司还计划投资于跨系统、中间件支柱和高级安全特性的数据一致性。
- 大约三分之二的运营商有详细的升级系统架构的路线图。不断变化的业务需求和过时的遗留系统是系统更换背后的原因。
- 保险公司一直在为他们的代理人投资多媒体技术，特别是移动技术。约60%的保险公司为保险代理人配备了移动设备，在保险代理人队伍中部署了平板电脑、网络聊天和高清视频会议的比例较小。
- 许多保险公司认为，为代理人配备多媒体技术可以改善客户服务，提高收入，降低成本。随着客户越来越多地使用数字渠道，并期待无缝的全渠道服务，在所有实体渠道中使用数字工具将是与客户联系的关键。然而，许多保险公司并没有衡量为代理商或呼叫中心配备多媒体技术的好处。
7.一个innovation-ready组织
- 大多数保险公司使用数字工具和方法来发展当前的业务模式，并建立全新的数字业务或独立的数字计划。到目前为止，他们的成功有好有坏:生活运输公司和财产运输公司中，大约41%的转型和24%的转型只实现了他们设定的不到一半的业务目标。
- 在变更管理的要素中，最关注的领域是合规和风险。
- 大多数接近80%的公司都打算在现有的公司内，使用相同的品牌，作为一个部门来经营他们的数字业务。约40%的保险公司由首席执行官或首席运营官领导数字化转型的实施，约70%的保险公司通过现有的组织而不是创建一个单独的部门。大约一半的保险公司拥有专门的创新团队，但拥有特定创新中心的保险公司较少。
- 为了促进创新思维和文化，近三分之二的保险公司提倡跨职能团队。然而到目前为止，只有一半的人接受失败，只有三分之一的人给创新者足够的时间。
- 为了追踪进展，大约一半的保险公司(更多的是财产保险公司，而不是生活保险公司)严格衡量创新的成功率和结果。70%以上的企业通过与外部伙伴合作来提高创新能力。约65%的人每月至少会浏览一次市场，看看竞争对手的举动和颠覆性的模式。
- 就数字转型向客户和其他利益相关者提供咨询仍然有限。约30%至40%的保险公司会咨询客户、代理商或合作伙伴，不到一半的保险公司甚至会与这些团体就这一话题进行沟通。
