这篇文章最初发表于Forbes.com．

近半个世纪以来，欧洲和北美的公用事业公司首次面临新建发电和输电设施的巨大需求。在欧洲，公用事业投资预计将增加一倍以上，到2015年达到每年850亿欧元左右的峰值。美国的公用事业也出现了类似的趋势，在过去10年里，投资一直在增长。这些投资的目标不仅是更换和升级老化的基础设施，还包括满足新的要求，通过太阳能和风能等可再生能源提供更多的电力。例如，到2020年，加州将要求33%的电力来自可再生能源。德国的目标是在同一年至少达到35%。

这种活动的急剧增加给公用事业带来了独特的挑战。首先，他们必须掸掉过时和不完整的剧本，重新学习如何管理重大项目。现在的项目比上一届更加复杂，由于公众密切关注，公共事务和环境合规等部门在项目团队中发挥着关键作用。在铲子接触泥土之前，公用事业公司必须从公共和私人部门获得一系列令人生畏的许可证和许可。他们必须与一系列利益相关者协调，包括税率缴纳人、特殊利益集团和居民，这些人往往有相互竞争的利益。

与此相关的一个问题是劳动力，他们既老龄化又缺乏经验。从上一次建筑热潮中幸存下来的工程师寥寥无几，而那些仍在工作的人可能对尖端工程技术和生产力工具并不熟悉。年轻的工程师可能在技术上很精明，但他们往往缺乏设计和建造重大项目的经验。

成功应对这些挑战是一项锻炼，需要的肌肉通常不会弯曲。高效交付主要项目的最佳方法是开发过程和方法，确保稀缺的资源集中在最关键的项目上，指定决策协议，清晰地阐明从一个阶段到另一个阶段的项目进展，并描述团队成员的角色——所有这些都是核心的项目管理技能。

做出正确的项目承诺。在开始任何工作之前，第一个关键步骤是确定公用事业将要进行的项目并对其进行优先级排序。公用事业公司可以通过评估项目的成本、目标服务的需求和涉及的风险来避免开工和停工——这一切都在任何工作开始之前就做好了。在项目开始后就中断，会给监管机构和纳税人传递一个不好的信息，表明公用事业公司没有充分利用纳税人的资金。

描述阶段门的过程。高效的组织通过清晰地定义里程碑和根据一致的标准评估每个项目来管理从一个阶段到下一个阶段的平稳过渡。在进入下一个阶段之前，项目经理需要清楚地了解通过每个里程碑所需的输入(技术分析、涉众输入、法规批准)。实际的进度度量有助于项目经理保持准确的进度和成本预测。这些必须随着项目需求的变化而更新，如监管机构的路线变化或额外的环境缓解。对涉众的频繁更新可以帮助维护对项目的支持并避免意外。

决定如何做决定。各部门应该提前决定谁负责决策，以及如何考虑全公司的意见。决策工具，例如Bain的RAPID模型(建议、同意、执行、输入、BOB体育app决定)，可以帮助创建一个统一的过程，为整个项目的决策者提供指导。作为这个过程的一部分，每个部门的代表应该清楚地说明需要做出哪些决定才能进入下一阶段，以及每个部门在这些决定中扮演什么角色。

描述每个部门的工作范围。成功的团队也会花时间清楚地描述每个部门的期望。团队成员需要在细节和深度上达成一致——尤其是当其他部门依赖这些输入来通知他们自己的工作时。例如，如果一个部门只提供桌面分析，而另一个部门在现场打桩结构位置，细节上的差异必然会造成错位和返工。

通过提高项目管理能力，公用事业公司可以最有效地利用内部和外部资源，同时在监管机构和客户中保持良好的声誉。明确项目选择标准，详细说明决策协议，详细说明逐步的项目需求，概述团队成员的角色，这些都极大地提高了项目团队的效率，并帮助公司更快、更成功地通过管道移动项目。

Matt Abbott和Joseph Scalise分别是Bain & Company在洛杉矶BOB体育app和旧金山的公用事业和替代能源业务的合伙人。