为什么公司要改变他们的运营模式?他们常常希望变得更加敏捷。有时他们希望增加合作。几乎总是和行为有关。但随着改革的进行，事实和数据反而成为焦点。当组织结构图绘制出来，向团队展示并解释时，管理层已经精疲力尽了。

然后有人想起:我们做这一切是为了改变人们的行为方式。哦，那些人很担心。担心这些变化对他们不利，他们会失去一些权力。

最终，组织不会改变，改变的是人。而疲惫的管理团队仍有很多工作要做。

认知偏差在组织变革中的作用

行为科学告诉我们，改变会在人类处理信息和感知威胁的方式上引发偏见。我们厌恶失去，害怕失去控制，并倾向于将一切视为零和游戏。我们对损失的感知比对收益的预期更为敏锐。因此，很自然地，任何新的组织结构都会立即让员工进行相对于同级的职位检查。新的组织结构图变成了一张记分卡:有些人赢了，有些人输了。

即使我们在理智上明白改变是为了更大的利益，当它削弱了我们的个人权威时，我们也会退缩。一位首席执行官用了一个体育比喻，打破了这些倾向。“我们一直像一支高尔夫球队一样运作，”他说，“但现在我们必须打篮球。”

隐喻可以澄清过渡的企业。想想从游泳队到水球，从轨道到足球，从乐器独奏者到爵士乐队，甚至是在一个加强剧团的立场喜剧。在每种情况下，强有力的个人表演者从追踪和奖励独立努力的环境中转变为一个相互依存的环境，其中成功由合作决定。

这位CEO的公司仍然需要并欣赏伟大的人才，正如这个比喻所表明的那样，但每个人都需要接受为团队做出贡献的关键重要性。

预期对组织变革至关重要的艰难时刻

对于任何一家公司来说，要想从组织改革中获得全部价值，员工的行为举止都需要与在旧体系中有所不同。如果他们回到旧的工作方式，价值就会丧失。

改变行为需要关注几个关键时刻，在这些时刻，人们要么选择新的行为，要么选择旧的习惯。这些关键时刻是可以预测和计划的。领先的公司在过程的早期就这样做了，与员工一起预测棘手的时刻，然后确保从精简的报告到员工支持的一切都到位，以鼓励采用新的工作方式。

当全球消费品公司最近更新其运营模式时，其中一个组织变革是将所有数字营销带入集中式营销部门。每个业务部门都太昂贵了，以建立自己的数字能力。这与今天的许多组织所领导的方向相当一致，因为他们寻找建立相互依存并远离自动孤独的方法。但它可能导致失去权力和控制的感受，特别是在业务部门层面，营销人员现在必须转向数字主题中心。

公司的管理人员和职员们仔细地预测了业务部门和中心之间可能产生不和的问题，并进行了讨论，决定了如何解决这些问题。业务部门负责人明白解决方案掌握在他们手中:通过与中心协作建模，他们将为员工树立榜样，让他们在自己的工作中也这样做。

对于业务部门负责人来说，关键时刻将是当他们被要求调解其团队与中央数字团队之间的分歧时。他们会永远站在球队一边对抗中锋吗?还是会试图找到一个建设性的解决方案?

为了支持选择建设性的解决方案，该公司创建了持续过渡期间的反馈循环。在这些反馈中，高管们不仅想了解流程进展如何，还想了解自己能做得更好的方面。随着时间的推移，数据中出现了一种模式。从这种向上反馈中吸取教训并有所改进的领导者，会得到员工敬业度大幅提高的奖励。

前进

在纽约市马拉松比赛中，在15英里(24公里)标记处有一座小山——从皇后区到曼哈顿的东河跨越59街大桥。这是比赛中最大的挑战之一，但当选手们完成下山并向北沿着第一大道前进时，他们知道还有11英里(18公里)。

对于那些花了几个月时间研究组织需要什么功能、如何组织以及谁向谁报告的高管来说，他们可能很难接受自己只是完成了比赛的第一阶段。还有许多艰难的路要走，要达到终点还需要帮助组织中的人改变他们的行为。