我们不经常听到“工厂”这个词被应用到IT服务行业，在这个行业，人是最基本的资产。但由于其全球规模、所提供服务的扩散和交付模式的广泛，领先的IT服务公司正迅速达到工业规模。例如，在短短5年时间里，Cognizant的员工从10万名增加到21万名。塔塔咨询服务公司(Tata Consultancy Services)在46个国家拥有逾31.9万名员工。

当组织达到这种规模时，竖井式和子尺度式的管理过程和系统不再能确保最佳性能。采用工厂思维有助于管理者设想出一种更理性的方法，这种方法依赖于更好的规划、精益运营和更复杂的供应链管理。理想情况下，这种思维方式可以确保运营的顺利进行，使高级管理人员能够专注于开发新的优先事项——例如，服务于企业客户的数字需求。

在IT服务公司的广阔领域中——我们调查和讨论的目的包括IT服务、业务流程外包(包括知识流程)、研究和开发，以及工程服务——我们看到了表现上的巨大差异。规模经济解释了一些但不是所有的差异，我们的分析表明，许多公司的表现远低于其规模可能表明的(见图1)。贝恩资本对全球公司和印度公司的表现进行了基准分析。BOB体育app我们的研究结果表明，在当前运营中，有四个关键能力领域对高效绩效至关重要，而随着客户适应新的数字模式，第五个能力领域也变得越来越重要:

• 人才供应链
• 项目成本管理
• 自动化
• 精益交付开销

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第五个能力领域，敏捷和DevOps，解决了客户不断变化的需求，因为他们需要适应新的优先级，如全渠道体验和客户和库存的单一视图。敏捷软件开发原则鼓励开发人员和软件用户之间进行更紧密和更多的迭代协作。DevOps专注于持续开发，并在开发和IT日常运营之间建立密切的工作关系。两者都是成功的关键，因为创新加快了产品开发和交付的步伐。

客户希望用遗留的IT业务(大型企业应用程序和数据库系统，在未来许多年仍是必要的)的储蓄来资助他们新的数字企业。他们越来越希望他们的IT合作伙伴能够有效地管理这些服务，这样，他们就可以将潜在的储蓄和投资集中到新的数字平台上，从而帮助产生增长和收入，而不是看到传统IT的成本上升。他们希望IT服务公司在传统工作上节约成本，同时在新的数字项目上进行创新和灵活性。一个有效的工厂方法必须是这一变化的核心。

人才供应链

一个精心设计和高效的人才供应链可以让公司准确预测收入和资源需求，最优地规划和消耗人才能力，显著更快地匹配正确的资源，以满足客户的需求，并降低招聘成本。它解决了以更快的时间以高利用率创收的问题。经济优势可以是显著的——例如，提高1%的利用率可以提高20到30个基点的利润率。一个典型的人才供应链有六个不同的过程和系统，需要紧密集成，从管道管理和预测开始，然后是劳动力管理和提高资源要求，最后是内部和外部实现。在供应链成熟度方面，领导者的表现与低端的表现有很大的不同(参见图2)。

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资讯科技服务公司可透过以下五个方面改善其人才供应管理:

• 供应和需求之间的前期沟通不畅。许多公司在他们的管道系统中为新项目获取非常精确的收入信息。有些还能很好地捕捉项目更新和扩展的类似信息。然而，大多数都未能在预测和计划所需的详细程度上捕获资源信息，有些甚至根本没有捕获这些信息。好的管道系统可以从解决方案开发阶段开始提供这些信息，并且随着谈判和结束的机会的增加，这些信息变得越来越准确。
• 不一致的预测。就像对管道的预测一样，收入预测往往是一致的，而资源预测则大相径庭，从滚动预测两个季度到完全不预测。有效的预测确保了正确的人在正确的时间和地点可用。预测应该描述从项目级别到整个业务单元所需的技能和位置。一些经理担心预测需要太多的能力，但一个好的系统可以促进大部分工作，而且回报可能是强大的。
• 经济学家。准确的资源预测可以维持供求平衡。需求方知道要遵从什么，而供给方知道接下来会发生什么。缺乏良好的预测可能造成严重破坏;根据我们的经验，一些公司的累积资源甚至可能是满足潜在需求所需资源的三到六倍。糟糕的预测造成了过度订购的螺旋循环:供应试图满足请求，服务水平急剧下降，而需求方面不断增加订单量，以弥补糟糕的服务水平。最终的结果是收入的损失——以及一些非常不满的客户。
• 没有单一的资源视图。IT服务公司通常为客户的客户或库存环境创建单视图解决方案。在他们自己的组织中应用相同的原则将会创建具有关于每个资源的近乎实时信息的系统，覆盖多个领域，如技术技能集、行业和过程域、具有潜在发布日期的当前项目、性能历史和移动细节(如位置)，签证身份和使用的语言。具有单一资源视图的系统可能是创建高效供应链的最重要工具。它为基于技能和位置的资源容量规划奠定了基础，并快速匹配客户需求的资源。很少有公司部署并有效地使用了综合的单视图系统。
• 不清楚决策权。当用人决策权不明确时，就会引发地盘之争，因为管理者会竞相留住优秀的员工——通常是以牺牲优先级更高的项目为代价。尽管这个问题是众所周知的，但许多公司仍在努力平衡中央管理部门和外围业务部门之间的控制。

人才供应管理的领导者打破竖井，采取全面的观点，以确保系统紧密集成，准确的信息双向流动。加强人才供应链管理的薄弱体系需要改变流程、制度和行为，这可能需要18个月或更长时间。

在项目生命周期内管理项目成本

所有IT服务公司都经历过项目成本超支。有些人在限制伤害方面比其他人做得更好。我们的调查表明，在印度，年收入超过20亿美元的大型IT服务公司，其成本和工作超支的严重程度低于规模较小的印度同行或全球公司(见图3)。

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超支的一个原因在于企业投标固定价格项目的方式。他们预计，随着投资逐渐减少、自动化和经验的影响提高生产率和降低成本，利润将随着时间的推移而增长。基于这些期望，他们设定了可交付成果的基线，包括服务水平协议、时间线、收入、成本和其他特性，如团队组成以及对生产力和质量的期望。通常情况下，范围蔓延和变更请求会改变项目的经济，如果公司不能重新定义基线，预期的收益就不能实现。我们的调查在这个范围内确定了三个成熟度级别的公司。

• 基线。这些公司没有针对每个变更请求重新设定程序基线的系统。如果没有一个准确的基准，一个看起来相当有利可图的程序可能会做得更多——反之亦然。
• 基线的基本指标。这些公司为收入、利润、努力和其他表层指标(如金字塔、现场离岸比率和合同缓冲)设定基线。他们对相对经济表现有清晰的理解，但对根本原因却知之甚少。定期审查产生的建议过于简单，例如，“需要将利润率提高200个基点，使金字塔结构变平。”
• 基线指标。领先的公司基线的关键生产力和质量假设。在这种环境下，针对表现不佳的计划召开治理会议，可以产生可操作的结果—例如，通过自动化五个任务和更好地分配工作来减少两个领域当前较高的个人空闲时间，从而实现单位生产力的根本转变，从而实现150个基点的改进。

有三个行动可以帮助公司改善这一领域。首先，建立一个具有严格流程的健壮的合同管理系统，可以确保计划人员捕获基线，并在需要时重新访问和重置它们。其次，一个全面的交付分析平台可以提供准确的项目绩效数据。最后，强大的治理流程有助于从基线捕获偏差并修复根本原因。一个试点项目有几个账户是一个很好的开始，然后将成功的项目辐射到整个公司。

自动化

IT服务环境中的自动化是复杂的，因为工具和方法在不同的项目之间是不同的，甚至类似的项目也会因为基本的定制而有所不同。尽管如此，我们的调查发现自动化正在上升，有些地方比其他地方更快(参见图4)。

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受访者表示，更多地采用自动化工具的最大障碍不是自动化的复杂性，而是缺乏组织对开发自动化能力的关注，其次是不一致的工具性能和标准化工具的缺乏。对一些高管来说，复杂性是反对自动化的理由。对另一些人来说，这只是意味着自动化不能是零敲碎打的，应该提升到全公司范围的项目，通过跨不同服务线的卓越中心进行管理。

这些卓越中心需要做三件事来创造价值:

• 拥抱新技术。开发自动化过程的团队应该尝试新的工具来找出哪些是可行的，从跨不同环境的定制中学习，并将这些经验牢记于心。随着时间的推移，公司可以开发一个强大的方法知识库和可重用程序。
• 跨程序生命周期参与。卓越中心的专家在提案阶段通过过渡和定期稳定参与。这可以在销售点提供显著的商业优势，并在此后提供持续的经济效益。
• 跨组织的规范。培训服务部门的交付人员，在他们的项目中采用标准的自动化工具和方法。这将为组织中不同类型的项目的自动化设置一个最小可接受的标准。

一个关键的问题是，谁保留了自动化带来的好处。服务公司应该保留它，把节省下来的钱留给客户，还是两者兼而有之?这个问题往往非常困难，而且可能会让人感到棘手，因此管理人员推迟了自动化，以避免处理这个问题。高管们应该谨慎考虑，因为在许多情况下，牺牲一些短期收入可能会带来更大的长期收入。

精益交付开销

随着IT服务公司规模的扩大，在一个平衡的金字塔结构中构建交付资源变得越来越具有挑战性——也就是说，在不同级别上有适当数量的管理人员，并且没有难以控制的跨度。印度的大型IT公司往往在挖掘其最高级资源的全部潜力和管理最优金字塔方面做得更好(见图5)。

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这在IT服务公司中可能是一个有争议的话题。一些公司努力将精益原则应用于他们的交付金字塔的顶端。结构性的指导方针和基准，如下面提到的，可能非常有用。然而，高管们需要做出一些非常艰难的决定，哪些员工对未来最有价值，哪些可能需要再培训。

• 规范范围。对于规划经理及以下人员(即项目经理和团队领导)来说，基于规划或项目的类型拥有定义良好的范围是很重要的。例如，在敏捷模型中执行的应用程序开发项目在团队领导级别上的跨度可能小于应用程序维护项目或最终用户计算服务台程序，在后者中，团队成员在瀑布式项目中做类似的工作。这些基准通常应该以范围的形式来适应交付的复杂性。
• 以客户为中心，面向未来。接下来的两个级别，通常是交付经理和合作伙伴，应该根据未来的潜力和复杂性，理想地分配给客户和帐户。例如，一个价值2500万美元的客户预计将在三年内翻一番，并在多个地点进行扩张，这可能与一个价值5000万美元的客户预计将保持不变一样，需要强大的领导结构。管理人员应该根据当前的规模、未来的增长潜力和预期的复杂性来创建客户集群。复杂性可以有多个参数，如涉众和交付地点，以及交付的服务线路的数量。
• 收入覆盖最高级的人员。与交付合作伙伴和经理一样，业务部门交付主管的角色和期望取决于对该部门收入潜力的预测，以及其运营的复杂性。高级交付人员对于赢得新业务和管理向客户提供服务的团队至关重要。我们的调查发现，他们是一群不快乐的人，有相当多的人说他们不会把自己的工作推荐给朋友(有一个行业净推广者评分)^SM对交付管理结构的任何新想法也需要重新考虑这些领导人的支持系统。大多数快递公司负责人表示，他们把更多的时间花在日常运营和战术决策上，而不是专注于战略活动和客户经营机会。

为新的运营模式做准备

传统的IT和新的数字模型将共存多年，但应用于新的数字风险的工作份额可能会以传统项目的损失为代价增长，特别是在全球IT服务公司(见图6)。在可预见的未来，这些方法很可能成为许多数字化建设工作的特征。

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虽然资讯科技服务供应商的经验曲线正在上升，但我们的调查显示，有三个领域需要增加关注:

• 新的基准。随着方法的改变，生产力和质量的基准也应该改变。IT服务公司应该开始获取当前的项目和规划指标，以便在未来几年内达到一组健壮的内部基准。外部基准应捕捉一些更先进的技术公司的活动，这些公司正在大幅削减开发周期。
• 质量控制。一些公司在制度化敏捷和DevOps特有的质量过程方面落后于曲线。其他人对所有项目进行定期的同行评审。
• 培训和人才发展。许多公司需要通过制度化的培训和人才发展战略来建立他们的敏捷和DevOps能力，这些战略可以评估未来对能力的需求，然后定制项目，以确保他们的员工在工作到来时做好准备。

虽然大多数公司似乎都想采用敏捷和DevOps模式来跟上数字业务的步伐，但许多公司正在努力在内部采用这些模式，还没有考虑外包或离岸项目依赖它们。无法概念化和在客户环境中工作的IT服务公司有成为订单接受者的风险。客户可以将所有开发控制放在内部，并使用IT服务公司作为资源供应商——这已经在率先采用这种方法的终端客户身上发生了。

未来之路

工厂的概念，在复杂的环境中精益和快速，是一个适合IT服务公司的模式。今天，它们的能力和成熟度级别差别很大。有些公司已经看到了强大的销售和客户管理实践的支持(如果过于复杂)的客户关系管理系统，但他们未能解决公司的供应方面。有些公司有严格的交付管理实践和自动化的最佳使用，但只是局部使用，并没有在整个组织中普及。大多数公司的发展都是一个混合体，由存在(或不存在)迫切需求和希望有所作为的业务部门或职能领导推动的。在大多数情况下，差距是众所周知和谈论的，但不知何故没有考虑到未来执行。

现在是解决这些差距的正确时机，而这样做需要一个c级发起人的普遍的、组织范围的努力。当高管们考虑如何开始转型时，他们应该记住几个关键点。

• 改变是需要时间的。彻底改造一个组织——甚至是做出重大改变——可能需要18到24个月甚至更长时间。一个强大和持续的赞助脊梁是很重要的，以确保在一个季度结果往往胜过长期发展的环境中，努力不会失去动力。
• 设计很重要，但团队必须小心管理执行，以达到正确的结果。健壮的治理是有效实现的关键。
• 在大多数情况下，系统将发挥关键作用。流程和系统的设计和实现需要并行进行，最好在相同的领导下进行，以确保信息不会丢失。
• 组织能力也将是任何倡议的关键考虑因素。只有少数可以并行运行，而且排序很重要。

最后，许多工厂的组成部分都有被定位为成本改进计划的风险，这往往会导致立即的阻力。这些改进中的大多数也会带来显著的收入上升，因此高管应该正确地定位它们，以保持利益相关者的投资。

桑迪普·纳亚克(Sandeep Nayak)是孟买贝恩公司(BaBOB体育appin & Company)的合伙人。马克·布林达(Mark BrindBOB体育appa)是贝恩驻纽约的合伙人。斯蒂芬·菲利普斯(Stephen Phillips)是贝恩资本伦敦BOB体育app办事处的合伙人，巴努·辛格(Bhanu Singh)是贝恩资本新德里和硅谷的合伙人。这四个人都在贝恩全球技术部门工作。BOB体育app