简明的
乍一看
- 增长创造复杂性，复杂性扼杀增长。几乎所有快速增长的公司都倾向于官僚主义，失去了获取规模效益和快速行动的能力。
- 微战快速解决了如何赢得客户，以及如何在整个组织范围内扩展成功的解决方案。
- 通过微战，公司可以制定恢复叛乱所需的领先，学习和扩展行为，实现可持续性，有利可图的增长。
为什么大多数公司——在我们的研究中占89%——无法在10年内保持盈利增长？答案是增长悖论：增长创造复杂性，复杂性是增长的无声杀手。
从定义上讲，每一家伟大的公司都是从一个叛乱分子开始的。它代表着服务不足的客户与自己的行业开战。创始团队最野心勃勃的目标是成为新定义的行业的现任者，并享受规模和领导力带来的好处。但这需要付出巨大的成本。随着公司的扩张和公关在专业化方面，由此产生的复杂性削弱了其反叛使命、对前线的痴迷以及创始人心态®核心的所有者心态品质。这种向平庸的漂移是默认路径，缺乏领导干预是不可避免的（见图1）。
没有管理干预，大多数成功公司都遵循违规官僚主义的违约途径
这种干预必须由首席执行官领导，而重振一家公司的创始人心态是商界最难的事情之一。归结起来，这相当于重新发现完成任务的艺术——或者更准确地说，快速完成正确的任务。如果说上一代的战略是系统性地抓住规模带来的好处，那么现在的战略则是规模和速度——既大又快。速度要求现有的公司创建一个系统，迅速重新关注正确的优先事项，产生解决方案，并在整个公司范围内扩大这些解决方案。与此同时，他们需要一种催化剂来刺激公司各个层面的深刻行为改变，尤其是在高层。微观战斗是一种离散的、有时间限制的主动行动，它可以迅速地将战略选择付诸行动，并制定出扩大结果的方法，这是一种改变组织和执行行为的有效方式。但在我们讨论如何解决问题之前，不妨更仔细地看看这么多公司陷入困境的原因。
出了什么问题
我们的书创始人的心态深入探究为什么快速增长的公司会沿着默认路径下滑。简短的说法是，复杂性侵蚀了创始人领导的公司的三个关键特征：
- 叛乱．一家拥有强大的创始人的心态有明显的叛乱感，它可以使客户的信念更好，比其他人更快。这转化为大胆的叛乱特派团，导致对必须的工作以及必须“飙升”的功能，以便提供的特殊清晰。该团队知道，如果它是世界级，其中两种或三个能力，它将获胜，这意味着它不会浪费时间令其他任何事情。但随着公司的增长，每个功能都希望成为世界级，他们每个人都创造了数百项举措来到达那里。整个组织通过试图做所有的事情来追求功能区分，并且不足以为客户做正确的事情。称之为功能卓越的暴政。
- 前线痴迷. 对前线的痴迷是叛乱分子公司的另一个决定性特征。叛乱分子知道，除非将战略转化为最接近客户的常规和行为，否则战略是不存在的。但随着公司引进专业人士来管理其不断扩大的规模，这些人开始相信他们比那些实际执行者更重要。我们称之为职业管理阶层的崛起。
专业人士带来的变化是微妙的，但意义深远。首先，领导者不再像创始人那样把问题缩小(这样人们就可以在会议结束后采取行动)，而是开始奖励那些把问题扩大的人。例如，当地的定价问题很快就会变成组织问题，需要进行18个月的审查。第二，简单的反义词不是“复杂的”，而是“高级的”。如果一切都是先进的，谁会通过问:“是的，这是好的，但它会增加成本，减慢我们的速度，也许我们应该问问我们的客户，她是否愿意为此买单?”来阻止主动性超载呢?最后，因为专业人员并不总是来自前线，他们没有兴趣将自己的决定转化为前线的惯例和行为。战略和组织讨论变得水平，几乎独立于客户和一线人员。 - 业主心态. 这些问题最终侵蚀了公司主要所有者的心态，即每一个决定、每一笔花费都会影响到你个人的观念。这种归属感导致了乔治敦大学教授卡尔·纽波特（Cal Newport）所称的“深度工作”，即挖掘个人独特才能以每天增加企业价值的工作。浅薄的工作就是复杂的官僚机构鼓励的不必要的“走过场”任务、过程和会议。当老板的心态消失时，没有人对他们的想法如何影响他人的深层次工作负责；每个人都乐于创造越来越浅薄的工作，因为至少每个人看起来都很忙。人们忘记了他们的目的是无情地专注于每天向客户交付叛军任务。事实上，专业人士经常对这种情绪嗤之以鼻，他们相信，该机构已经从没完没了、充满激情地谈论客户的话题中走出来。这造成了多大的混乱啊！无休止地与总部同事进行横向讨论更容易。
目标：规模叛乱
最成功的公司通过成为我们所说的“规模起义者”来反击这些爬行形式的功能障碍。他们在不牺牲速度和颠覆性能量的情况下，建立了规模并实现了领导力经济。
这些公司的特点是规模大、速度快，将规模带来的成本效益与在混乱的市场中获胜所需的速度结合起来。他们通过拥抱大多数公司在冲突中隐藏的东西来做到这一点。规模叛乱分子认识到，维持成功的唯一途径是面对每家企业面临的三大冲突ACE，然后代表客户解决这些冲突。这些冲突包括：
- 规模和亲密。区别还是相同，什么对顾客更有利?一家跨国公司的印尼负责人可能会辩称，如果它提供的汤比其他地方更辣，消费者将受益，因为印尼人讨厌清淡的食物。但供应链负责人会反驳说，消费者从规模或同一性的成本效益中获益最多。正确的辩论将产生一种妥协:“我们将提供更辣的汤，但当10种芥菜籽就够了时，我们真的需要52种芥菜籽吗?”
- 中断与日常生活．创新、速度和敏捷是起义者的关键品质。但完美执行的程序也是如此。例如，在从伦敦飞往慕尼黑的航班上，你不会想听到飞行员说:“欢迎乘坐你的航班。”抵达慕尼黑后，我们将试验一种令人兴奋的新着陆程序，我们认为这很有希望。”一个规模庞大的叛乱分子所做的大部分事情，比如说85%，最好是按照既定的、经过验证的惯例来做。剩下的15%应该打破现状，改善常规，提高效率，找到新的收入来源，创造新的业务。
- 短期vs.长期．公司一直在努力平衡这两大需求。有人应该为明天的交易数字而失眠，有人应该努力思考公司如何在未来两代人之间生存下去。两者都需要资源和管理层的关注，但在解决冲突时，找到正确的平衡是一项日常练习。
规模反对者认识到，这些平衡行为不是自然而然的。事实上，专业管理阶层的传统智慧是，这些冲突必须由高级团队来处理。所有的冲突都必须上升到顶端，随着决策像黄石间歇泉一样汇集在漏斗中，一切都将放缓。成功需要领导者有意识地鼓励这些每天都会出现的辩论，这样正确的优先事项和解决方案就会自然而然地出现。这就是微战斗的由来。
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微观竞争通过两种方式加速了企业的新陈代谢，一种是强化和加速战略，另一种是迫使行为改变（见图2）。个人战斗直接与您最关键的战略优先事项联系在一起，并解决这些计划面临的最大问题。他们几乎总是垂直的，包括真正的客户、竞争对手和一线员工。在组织和方法上，这些战斗应该看起来像你想要成为的公司的缩影。它们模仿大规模叛乱分子的行动，具有重要的后续效应。它有助于教会公司的其他人员，特别是高层领导，如何更快地完成任务，专注于客户。通过这种方式，微战系统既要解决具体问题，又要改变高层行为，以稳定地改变整个组织。
微观战斗教会了公司如何取得胜利并扩大规模
让我们看看这是如何运作的，首先是在微战层面，然后是领导层层面。
赢得和扩展
个人微战由接受敏捷开发技术培训的小型跨职能团队组成。这些人专注于战斗，并根据需要从整个组织中抽调来解决精心定义的问题。重要的是，他们不是由高层管理人员或员工领导，而是由我们称之为“特许球员”的人领导-组织内的人员，通过为规模或亲密度而战斗，每天直接向客户交付反叛任务。他们的工作是领导一个团队，面对上述三大冲突，并代表客户解决它们。
微战通过在快速的测试和学习周期中迭代原型来解决问题。以敏捷方式工作的团队从“第一个失败点”开始-该计划面临的最困难的问题是避免在最终无法奏效的事情上花费巨资。微战需要快速失败和适应，但关键是低成本失败；你正试图使周期时间如此之快，从而限制每个学习周期的失败成本。
对一些高管来说，这听起来就像他们多年来推出的许多试点项目，但最终都以失败告终。但微战斗与飞行员在几个关键方面有所不同。飞行员通常会在一开始就取得成功，因为他们资源过剩，而高层领导则致力于尽一切努力让他们发挥作用。然后，当管理团队试图扩大由此产生的创新时，他们遇到了巨大的问题。该试点项目从未进行过可转用性测试，这意味着它可能在下一个城市或下一个产品上不起作用。如果它是不可重复的，那么它就不能在正常业务条件下的正常资源级别上工作。如果你仅仅改变了几个条件，飞行员就无法工作。这给了组织中所有的反对者“我告诉过你”的时刻。
另一方面，微战从一开始就预见到这些问题。每一个微战都是为了做两件事：赢得和扩大。赢得意味着将战略计划转化为可以成功原型化并与客户一起测试的东西。扩大意味着严格测试原型的可转移性和可重复性，同时开发可重复的模型，然后在整个公司范围内进行扩展。因此，我们将运行微战的团队称为“Win Scale”团队。从第一天开始，其成功取决于开发可扩展的正确原型。
缩小光圈
举例说明我们的意思。比如说，一家全球美容产品公司因为无法跟上数字销售的步伐而失去了竞争对手的份额。高层领导发起了一项“数字制胜”计划，为区域电子商务团队设定目标，使销售额比市场增长率高出5%。问题是，营销和品牌人员仍然在职能筒仓中工作，各地区对解决问题所需的关键步骤有着截然不同的看法。六个月后，他们提出了20个地区性计划，结果喜忧参半，因此很难确定一个可重复的模式在整个公司都能起作用。
让我们倒带一下，采用一种“微战”的方法:该公司花了第一周的时间来梳理数字消费者之旅，并意识到消费者去其他地方的首要原因是，他们被该公司在网上提供的各种各样的化妆品搞得不知所措。领导层组建了一个小型的、跨职能的团队，从电子商务、营销和品牌管理中挑选成员，来处理一个狭窄的问题，“我们如何让消费者的选择过程更简单?”该团队专注于一个地区的一个品牌，并设计出一个解决方案，帮助客户缩小产品选择范围。到第四周，结果很有希望，但在宣布胜利之前，该公司决定在地理位置2、3和4测试解决方案。然后是规模问题:该公司是否应该继续为这个特定品牌在不同地区推出可重复的模式?还是应该在所有品牌或所有数字营销活动中推广这种模式?这导致了更关键的问题。为了使模型工作，需要改变哪些行为?培训议程应该是什么样的?
中断、执行和扩展
随着我们与公司合作，研究如何才能赢得和扩大规模，我们逐渐认识到，任何规模化创新系统都必须利用广泛多样的能力。想想我们要求微战团队做什么。他们必须采用完全敏捷的工作方式来追求快速原型。他们还必须担心如何在整个企业中扩展这些创新，并开发一个可重复的模型。他们必须是破坏的大师。他们必须是可伸缩执行的大师。
几乎不可能想象有哪位领导人拥有所有这些技能。很难想象一支拥有所有这些技能的球队。这意味着企业需要专注于学习如何扩大创新规模。我们认为，有效的组织通过发展三个共同合作的社区来实现这一点。
第一个社区是专家/执行社区，通常占公司员工的85％。他们是那些使用已建立的戏剧，固定的例程和常见行为完美地执行思想和战略倡议的人。第二个社区由创新者组成了破坏者。它们以敏捷的方式沉浸在敏捷的方式，并鼓励破坏当前的产品和服务，业务流程 - 即使是公司的商业模式 - 在寻求创造新价值的过程中。
客户从这两个社区中受益匪浅，没有他们，任何公司都无法成功。然而，如果没有第三个社区:伸缩社区，这两种方法都无法发挥全部潜力SM. 这些人在开发创新原型和执行工业化解决方案之间架起了一座重要的桥梁。这是一组具有共同技能和方法的人，但在组织结构图上找不到他们。他们志趣相投，但不是同处一地。他们可能彼此孤立，不知道还有像他们这样的人存在。
很少有领导团队将缩放社区组织成一个可识别的资源，因为很少有公司在缩放他们的计划和创新时优先考虑人员方面。微观战争要求领导者这样做。这是扩大叛乱的关键一步。
改变行为放大成功
好的，那么管理层在所有这一切中扮演什么角色呢？领导微战组合的高管团队“放大”团队专注于五项关键活动，旨在加速整体战略议程，确保公司从微战中学习，并将学习付诸实施（见图3）。
领导应该扩大成功，而不是减缓成功
但微战的真正力量在于，它们挑战了领导团队的基本行为，并促使高管们接受一种新的工作方式。事实上，微战要求高层领导团队做出比公司任何其他团队都更多的行为改变。大多数领导者完全同意成为规模企业的雄心壮志叛乱分子，但他们更难认识到，他们的公司已经成为在职者或挣扎的官僚机构，因为领导人有一种在职或官僚的心态。采取微观斗争的很大一部分是表现出一点谦逊；在职领导让我们陷入了这一困境，同样的方法无法让我们摆脱困境。12伊希恩成为大规模叛乱分子隐含着对领导人自身的常规和行为宣战。
早些时候，我们讨论了功能性卓越的暴政，以及领导力如何在一个又一个项目的评审中迷失自我，因为每个人都在争抢资源。微战斗将执行者的注意力拉回到真正重要的战略问题上，逐渐从你的客户并不关心的无数其他计划中夺取氧气。我们还谈到了专业管理阶层的崛起及其倾向，即通过关注意识形态而非客户，使问题变得更大，而不是更小。关键的行为改变是让开。
在公司最重要的战略优先事项上释放微型战斗团队的全部意义，是让他们突破通常的公司僵化，并迅速解决这些问题。领导团队应该鼓励他们，并指导他们像创始人一样行事，同时确保他们能够获得公司生态系统的最佳资源。“放大”的意思是，首先，不要做相反的事——不要减少、减缓、减少或停止微战团队的努力。考试的问题是，“一群在任的高级领导人如何帮助一个微战领导者在没有太多干扰和事后批评的情况下继续下去并赢得这场战斗?”
微战鼓励三个重要领域的行为变化：
- 领导行为。正确的做法意味着摆脱批评、微观管理和发布自上而下的格言的冲动。相反，高层领导让团队承担风险、从失败中吸取教训并找到解决方案，以此来展示作为一个规模叛乱分子的意义。通常这意味着通过解决具体问题而不是争论问题来展示如何使问题变得更小eological。这意味着通过倾听、指导、给予和庆祝来支持团队。它通常涉及到一个基本问题：作为领导者，我们真的是作为创始人和所有者，还是处于“观望”状态这一问题的答案至关重要，因为领导者树立的榜样将在整个组织中发挥作用。
- 学习行为：微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）这样说：领导者需要用“增长”取代“固定”的心态心态。他们必须对新想法持开放态度，而不是为现状辩护。在微战环境中，这意味着不加判断地探索团队正在学习什么。这意味着将重点从控制转移到促进点对点学习，并实现跨筒仓和业务部门的协作。这意味着庆祝双方的胜利失败是一个学习的机会，同时在微观战斗中把这些点联系起来。我们如何开始从战斗中识别模式，并利用这些洞察变得更好？
- 扩展行为：经营微争夺投资组合的领导人习惯于在每次转弯时提出缩放问题。但他们还专注于另外两个问题：我们是我们正在做或说的事情减缓事情的领导团队吗？或者我们在加速和规模的方式方面对齐吗？领导者必须打击问题，争吵和摊位。缩放思维心态涉及无情地关注在努力推进战略并遵守这些举措的全部资源和关注。
对于一家大型电信公司来说，这是一个持续不断的挑战。该公司有一个明确的反叛使命，首席执行官和执行委员会致力于微战，他们接受了在每次互动中扮演新行为榜样的价值。然而，当竞争加剧、形势变得严峻(这是不可避免的)时，做到这一点并不容易。他们发现自己不知不觉地又回到了旧的命令和控制的思维模式。
为了强调需要像教练而不是指挥官那样思考，首席执行官做出了一个关键的决定。他承诺将亲自指导主导每场微战的特许玩家。这意味着每个月都要抽出时间进行培训，让CEO专注于微战议程，同时支持正确的行为，为团队其他成员树立榜样。
一路上，顶级管理人员了解到，行为变革必须反复敲击回家。他们不得不故意将每月会议远离PowerPoint活动更新以及赢得胜利（原型如何为客户提供结果）和缩放（无论是可重复的模型正在不断发展）。他们不得不与明确的呼吁结束会议：执行委员会成员国将在未来的日子里宣告去除特定的障碍。微型战斗团队将致力于其下一次冲刺和加速结果的行动。高管将在微战中抽出一系列模式，需要紧急领导的关注。他们还会召唤一个让事情发生的英雄的名单，并计划更广泛地识别他们的故事。随着时间的推移，变化开始棍子。
开始
虽然微观战斗有可能改变你的公司，但好消息是，你可以先走再跑。承诺现在启动三场微战。就是这样。同意每月抽出3个小时的执行会议来审查这三场斗争的结果。通过4个循环学习，然后再发起3场微战斗，然后是6场，12场。很快，你就有一年多的时间来学习。你会发现你的微战评论花了一整天时间。你更少地关注功能报告，而更多地关注市场竞争。作为管理团队，你花在彼此交流上的时间减少了，而花在倾听特许经营玩家和客户的声音上的时间增多了。你所支持的模式既成功又可重复，并且在市场上获得成功。 You're focused on deep behavioral change. You're on the journey to becoming a scale insurgent.
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Peter Slagt:如何放大微战役的成功
为了让微战更加有效，领导者需要确保微战团队能够在他们的组织中蓬勃发展。