小公司并不容易通过运行业务的基本操作进行研磨。所有者和经理花费大量时间导航银行，企业资源规划，人力资源和其他活动的单独平台，每个平台都有自己的关键信息的电子表格。零售商必须通过多个渠道出售，包括Rakutens，阿里巴巴和世界亚马逊提供的在线平台。在线销售的中小型企业（中小企业）是支付技术的沉重用户。

银行家们该如何帮助遏制这种蔓延?他们可以设计一个简单易用的软件包，将银行功能与外部合作伙伴的会计和工资软件集成在一起。集成技术包可能对中小企业有很大的吸引力，允许银行寻求新的业务模式，加强和扩大其在小企业客户中的作用。

在进行收购或开始出口等过渡时期，中小企业也会寻求建议和支持。通过提供满足中小企业更广泛需求的增值服务，银行可以将自己置于一个相互关联的服务生态系统的中心。潜在的服务包括销售计划、定价、采购、会计和报告、工资、员工管理、支付和流动性管理(参见图1)。

生态系统模式已经在其他领域站稳了位置，包括移动通信、工业产品(如通用电气的Predix平台)和保险。例如，前瞻性的保险公司正把自己定位于一个生态系统的中心，为家庭提供烟雾、入侵和泄漏监测等服务;用于奖励安全驾驶或触发维修警报的车载信息传感器;健康诊断和咨询;和财务规划。

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一些银行在发展中小企业生态系统方面已经有了良好的开端。例如，新西兰澳新银行(ANZ)以初创企业为目标，其营收模式采用月费模式。它与Honcho合作建立业务，与Xero等其他公司合作会计。星展银行正在与新加坡最大的电信供应商Singtel合作，帮助中小企业实现无现金化，并建立电子商务业务。摩根大通(JPMorgan Chase)最近收购了支付公司WePay，在一定程度上是为了打造一套更广泛的、已经与WePay整合在一起的商业服务，以便商业客户可以将自己的银行账户与这些服务挂钩，并更有效地使用它们。

更深入的关系，更深入的数据

通过开发核心银行业务之外的服务生态系统，或整合到现有的生态系统中，银行应该能够利用它们目前没有服务的新利润池。面对正在出现的新竞争，更广泛的一体化产品应该能够保护和深化银行的客户关系。银行还将从新的合作伙伴关系或进入市场模式中获得经验，这可以帮助它们加快上市时间，减少前期投资。

此外，贝恩对多个行BOB体育app业平台所提供的生态系统的分析表明，这些平台产生了积极的连锁效应。在银行业，机构将获得中小企业客户接口和数据的访问权，它们可以使用这些接口和数据来改进它们的产品，并使操作更加高效。例如，一家向零售商提供专有支付终端的银行可以看到交易流和季节性的高峰和低谷，这将允许银行预测其零售商客户的营运资金需求。

在银行提供的数字工具和人力建议相结合的情况下，服务模式必须区分最小的客户和中等规模的公司。对于最小的客户来说，经济因素要求他们更多地使用自助数字工具，包括支付软件开发工具包，它帮助公司将支付等金融功能整合到网站和应用程序中。银行甚至可能考虑为非常小的公司提供开创性的机器人咨询。根据我们的经验，微型企业提出的主要担忧是在支付管理、会计、人力资源和银行交易系统之间移动的复杂性。这表明，通过一个真正集成的系统，对一个简单的一站式商店有大量未满足的需求——这与银行界讨论了多年的商业银行需求集成平台不同。

随着客户公司规模的扩大，他们的需求和挑战涉及具体的业务问题，如如何有效出口或如何对冲风险。这就是专家生态系统可以增加价值的地方。建议和与有经验的员工的互动对于有效地为这些大公司服务、赢得他们的忠诚和扩大他们的钱包份额至关重要。

制定生态系统战略始于分析主要客户研究，以全面了解中小企业日常和生命周期每个阶段的需求。银行可以从几个方面评估每个客户的需求。

• 现有产品是否满足当前的需求?
• 客户的业务需求有多关键?
• 这种需求有多复杂，需要多少专门知识或时间才能满足?

保持它的可信的

几乎所有银行都面临着一个特别的挑战:信用在这一业务中至关重要，但银行对非银行服务的信用通常很低。中小企业甚至抱怨核心银行的服务，比如缓慢、昂贵的支付——尤其是国际支付。改进这一领域的业绩并使中小企业相信改进是至关重要的，因为接受付款和跨国界交易已成为现代中小企业的基本需要。

银行还必须提高服务设计水平，以创建一个生态系统。为外部合作伙伴提供一个链接不连贯的网页并不能满足那些已经明确表示想要一个集成平台的中小企业客户。

可以肯定的是，生态系统策略可能对所有银行都不适合，例如旨在成为核心服务的低成本，后端营业事业提供商的那些。但是对客户需求深入了解的银行，具有强大的客户关系，并提供良好的客户经验，他们的核心服务可以自信地考虑生态系统战略。他们可以通过考虑三维各个需要来确定将其生态系统集中的位置（参见图2）。

• 值添加到客户。银行如何才能最好地满足目标客户的需求，从而成为重要的合作伙伴?需求越关键和复杂，集成解决方案就越有价值。
• 与服务的相关性。哪个需求最接近银行的核心能力?如果需要更接近其核心，银行将拥有更多的信誉。
• 市场环境。银行将希望评估总体市场需求的轨迹，以及可能抢占市场份额的新竞争对手或新解决方案的进入情况。

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三种可行的方法

一旦完成了这一关键的准备工作，银行就可以迅速转向设计和操作问题(见图3)。虽然中小企业银行生态系统仍处于早期阶段，但我们已经看到最初的尝试分为三种方法。

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一个提供分部的重视价值主张，通常由专注于特定行业的传统服务包组成。在这种方法中，大多数解决方案都是内部提供的，它们提供免费帐户，业务模式依靠获取新客户来增加收入。例如，德意志银行(Deutsche Bank)有一项针对医疗专业人士的服务。其特色包括免费银行账户、相关实务及财务资讯、市场研究及竞争对手分析、客户所在地区及专业的盈利能力基准及商业管理咨询服务。

第二种方法包括生命事件生态系统在生命周期事件中捕捉广泛的需求，如创业或国际扩张。关键事件会成为银行关系的转折点，因为它们代表着重要的利润池，并常常促使中小企业考虑转行。通过这种方式，银行可以成为解决业务问题的积极合作伙伴，通常是在外部合作伙伴的帮助下。例如，桑坦德银行旨在通过提供非金融服务，吸引有国际市场和金融业务敞口的中小企业客户。Santander Trade包括贸易服务、进口融资、租赁、一个网络枢纽、一条专业商业热线和其他资源，目标客户是处于国际扩张早期阶段的公司。

第三种方法提供了一个完全解决了一个反复出现的痛点．此类别中的许多型号使用某种形式的付款生态系统。例如，英联邦银行澳大利亚银行专注于通过销售点终端与后端集成的商家付款。该解决方案还挖掘交易历史，以改善现金流量管理。在此方法的另一种味道中，BBVA Compass Bancshares使用数据分析来增强中小企业客户的销售。它有一个在线工具，提供有用的统计信息和信息，例如有关中小企业客户的详细信息，客户忠诚度水平，钱包，市场研究和竞争对手分析。

虽然每个模型都不同，但那些表现出成功的早期迹象的人确实分享了某些特征。

• 它们建立在强大的现有平台之上，而不是独立的应用程序或产品。例如，一家已经建立了强大贸易平台的银行，在涉足不同领域之前，应该将其作为其生态系统的基础。
• 他们设计了具有灵活性的平台，以便中小企业客户可以将银行和业务工具与他们自己的专有技术和工具相结合。
• 他们选择一个集中的主题，比如一组狭窄的行业或一个生活事件，避免宽泛的包罗万象的解决方案。
• 它们围绕核心银行业需求设计生态系统，在这方面它们拥有更高的可信度，而不是努力让自己显得新颖和与众不同。
• 它们使用伙伴关系来最小化进入相邻服务时的复杂性。例如，开发一个销售点终端不是一件微不足道的事情，最好由合作伙伴来处理。

拥抱不确定性

当银行寻求这些生态系统的运作时，它们将需要在未知领域中航行，并应对新的情况。合作伙伴可能不会履行承诺，这可能会影响银行作为生态系统组织者的信誉。银行将需要决定是在每一个垂直领域寻求与一个合作伙伴的排他性合作，还是采用更开放或管理的架构，允许多个竞争伙伴。有关合作伙伴关系的治理和管理的决定也需要由银行做出。

新的辅助服务管理起来会很复杂，这也带来了一些问题。客户关系经理需要在多大程度上理解并能够与客户讨论会计软件等产品?谁来处理辅助服务客户的电话，是银行还是它的合作伙伴?

需要设计收入和利润模式。银行应该如何将额外的服务货币化——通过合作伙伴的介绍费、佣金、收入分成，或者通过提供免费或折扣服务来换取更好的留存率和更丰富的客户数据?新服务的利润，如转售人力资源模块或将并购业务介绍给专业合作伙伴，可能会小于核心服务。但真正的价值可能在于加强客户关系，这将带来更多银行产品的销售——例如，并购交易背后的贷款。

另一个关键的不确定性涉及战略性资产(如客户数据)的所有权或控制。银行将必须协商与合作伙伴共享多少数据和哪种数据，以及谁可以直接访问客户。

所有这些问题都需要高级企业银行团队的时间和努力。银行将需要评估并可能调整自己的经营模式。治理、结构、责任和工作方式都可能需要发展。这是建立一个蓬勃发展的生态系统所需要的，通过这个生态系统，企业银行部门可以加强与中小企业的关系，从长远来看，还可以改善它们的经济状况。世界各地的中小企业生态系统正在迅速发展，考虑进入这一领域的银行将从先行者那里受益。

Martin Tornes, Niels Peder Nielsen, Joe Fielding和Seow-Chien Chew是贝恩公司金融服务部门的合伙人。BOB体育app它们分别位于哥本哈根、哥本哈根、纽约和新加坡。