短暂的
乍一看
- 约有20%的公司在经济低迷时期采取进攻策略，并进行战略成本转型——他们能够加速增长轨迹，比同行增长近四倍，在经济低迷时期取得的业绩进步最大。
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大多数公司将成本管理视为一种目标设定和基准测试，但它们未能从根本上重新设计工作或嵌入成本管理能力以维持节约。
- 通过结合成本转换的所有三个方面（贝恩的零成本管理系统），公司可以快速降低或重新部署高达25%的成本基础，以推动BOB体育app增长和扩大营业利润，同时重新设计流程并确保效率能够持续。
在新冠疫情爆发的最初几个月里，企业为了生存迅速采取了大胆的举措。它们积极减少可自由支配的支出，并在保护员工和资产的同时搁置新举措背后的投资。
现在，随着他们进入复苏阶段，他们也必须为不确定的未来做好准备。各公司正努力维持较低的支出水平，并对在某些领域如何瘦身有了新的认识，同时将支出转向投资，将其置于战略优先事项之后，以推动增长。开发一个真正的零成本管理系统将使它们在成本基础上创造更大的灵活性，并将资金转移到新的增长型投资。
现在是迅速行动的时候了。约有20%的公司在经济低迷时期采取进攻策略，并进行战略成本转型——他们能够加速增长轨迹，比同行增长近4倍，在经济低迷时期取得业绩上的最大进步(见图1)。
公司在经济低迷时期取得最大的业绩进步
为了了解领导者在哪里看到了重组成本的大的、高价值的机会，我们调查了150家公司，发现高管们正在为covid后的世界规划五大主题:简单;自动化和数字化;新的工作方式;可见性和问责制;以及运营弹性(参见贝恩简报“为新成本势在必行而进行的重组”)。BOB体育app
但当高管们关注这五个主题时，许多人被一个现实所困扰:当他们过去简化和削减成本时，这些成本和复杂性似乎总是会回来。他们正在寻找一种方法，使他们能够更灵活地分配资源并维持结果，特别是在一个更动荡的环境中。
根据我们的经验，公司可以在三个层次上追求成本(参见图2)。
公司可以在三个层面上追求成本
第一级:设定基准和目标。这是什么大多数公司做的。他们会找出可以压缩成本的地方，设定自上而下的目标，并要求业务和职能部门的领导一致。这是一种强力削减成本的方法，但潜在的工作和活动不会消失。因此，通过这种方法来降低成本通常只持续一到两年，成本就会慢慢回升。
第二阶段:重新设计工作。这是什么一些公司做的。他们将复杂性和工作从系统中剥离出来，重新设计他们的运营模式，并依赖自动化和数字化使能器。在这方面做得好的公司会采用一种全新的思维方式，即零基础重新设计(ZBR)，这是一种重置工作方式的方法。它们加强了提供真正有竞争力的差异化的能力，同时有意降低其他非关键的活动和功能。零基础的重新设计应该从“未来回顾，今天展望”的视角开始(参见图3)。未来回顾意味着设想从现在开始的三到五年内客户的需求、所需的能力和成本结构，以定义一个明确的到达点。“今日前进”包括定义从公司现在的状态到未来的到达点的路径。缺点是，大多数公司没有采用新的工作方式和绩效流程来跟踪和维持价值创造。在成本恢复之前，这种效果通常会持续三到五年。
零基础的重新设计有助于企业对五大主题进行战略性思考
还有第三级成本外卖，确保长期节约和灵活性-第3级：嵌入成本管理能力。它是正确的技能(人、流程和技术)和心态(体现在价值观、行为和工作方式上的文化)的结合。这是什么几公司有。零基预算（ZBB）是一种既能创造技能集又能创造所有权心态的方法，同时可持续地降低成本，并将稀缺资源重新分配到最具生产力的用途。ZBB不仅仅是一种新的预算编制流程；它是一套工具，能够从根本上改变公司的整体成本管理方法。
这些公司设定自上而下的目标，并重新设计工作。但他们的不同之处在于，他们也建立了严格的绩效管理程序，以持续识别和启动新的生产力计划，跟踪这些计划的进展，并确保它们明显地交付到损益中。如果不是，领导人就要承担责任;如果是这样，这些领导者就会得到奖励。由于成本节约可以被识别、跟踪和持续改进，所以结果会持续下去。即使公司选择不完全走ZBB路线，仍然可以通过投资来增加支出的可见性，了解支出背后的需求驱动因素，并将行为改变和文化强化嵌入到组织中，从而建立成本纪律。
通过结合所有三个级别的成本管理（我们贝恩称之为零成本管理系统）-设定降低挂起成本的目标，重新设计流程和活动以降低成本水平运BOB体育app营，并灌输新的成本管理能力，公司可以快速减少或重新部署高达25%的成本基础，以刺激增长并扩大运营利润率。实现了成本生产率持续增长的公司股东总回报（TSR）的增长率更高。2012年至2017年间，业绩最好的5%的公司的成本生产率在5年内实现了平均25%的TSR，是其他公司的两倍。（TSR定义为假设现金股息再投资的股价变化。）此外，成本生产率在经济周期的任何时候都是相关的。无论是在好的时期还是在坏的时期，顶级TSR执行者在收入增长和生产率方面都远远超过了底层TSR执行者。
实施所有三个层面的成本管理——完全的零基础成本管理系统——将使公司能够最有效地推动和交付covid后恢复的五个重组主题。
例如，启动2级工作将有助于公司简化嵌入自动化和数字化部署新的工作方式。重新设计工作意味着确定可以减少开支和消除低价值工作的复杂或浪费领域。公司采用不留痕迹的流程重新设计方法，通过自动化、使用数字工具简化和提高某些活动的有效性，确定更有效运行的机会。
进入第3级并嵌入完整的成本管理功能有助于构建可见性和问责制，并最终增加操作弹性。这是第一次，公司可以真正了解多少成本基础是固定的和可变的。有高分辨率的可见谁在消费，他们在消费什么。这使得公司能够将成本结果(交付的节约，达到的预算)与激励措施联系起来，并在整个领导团队中建立问责制。这不是使用一种方法来分析效率机会和使用另一种方法来设计过程以维持这些效率的问题。它是两者的积分。
通过保持对成本的关注，并建立理解需求驱动因素的能力，企业就能更好地调整支出，使其成本结构随着市场条件的变化而更灵活。他们变得更加灵活和有竞争力。
在成本管理能力的所有三个层面上，最有效的公司都有一个显著的特征:首席执行官/首席财务官的领导和支持变革的全面变革管理努力。这些领导者一开始就承认，成本管理是技能和心态的平等结合。他们承诺在制定目标和雄心方面发挥重要作用。他们设计的项目解决了潜在的改变障碍。他们还投资建立变革的战略理由，而不是仅仅关注变革本身。在这样做的过程中，他们带来了组织，而不是让组织对抗变化。
所有的商业领袖现在都在展望一个任何事情都可能发生的未来。那些采用所有三个层面的零成本管理并设计出可持续的系统的企业，即使在获得长期差异化竞争优势的同时，也将能够应对不可预测的近期市场变化。
