如果只有公司能够对低迷的危险如此出色地做出反应。相反，高管通常很难区分核心活动和较不重要的功能。他们看上去是向内而不是向外看。他们的决定受到集中注意力，创造力降低以及无法感知和学习新信息的障碍。发生这种情况时，生存的几率恶化。在低迷中的战略的目的是帮助您最终进入死亡表右侧，而不仅仅是生存，而是为增长而准备，因为达尔文军队消除了较弱的竞争对手。要构建该策略，您需要确切知道自己将在哪里竞争，打算如何获胜以及如何动员组织实施该战略。

在哪里竞争：定义核心

在良好的时期，公司扩大了运营。他们增加了产品线，扩展到新的地理领域和客户群，甚至可以尝试新的业务模型。然后是经济低迷。该公司无法再做一次曾经做过的一切，并且关于关注何处的决定可能会令人痛苦。

BOB体育app贝恩的分析表明，专注于公司的核心业务，大大提高了经济低迷的成功几率。我们称之为持续价值创造者的公司中，约有95％的公司在10年内保持了至少5.5％的实际收入和利润增长率，同时又能偿还其资本成本，这是其核心业务的领导者。强大的核心还帮助该小组的表现更好，并在最后一场低迷中恢复得更快：平均净利润率在2002年反射至6.5％，仅略低于2000年的衰退前水平。他们的竞争对手的情况差得多，平均净利润率下降了在同一时期约1％，下降了约3个百分点。同样，它就像人体：面对威胁，它依赖于最佳生存机会的基本系统。

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动荡获胜

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例如，宝洁公司（Procter＆Gamble）在许多细分市场中始终拥有与忠实客户的强大品牌。近年来，它通过旨在为客户带来特定利益的连续创新加强了这些最重要的客户关系。结果，宝洁可以在决定集中这些功能的任何领域有效地竞争并保留更多的客户。

如何获胜：可重复的，适应能力的模型

强大核心业务的关键是可重复的公式这使得公司可以通过不需要裁员的方式加强和扩展核心。该公式定义了公司打算如何获胜。组织的可重复性条件，该组织能够迅速，本能地移动，多年的实践方式有助于伟大的运动员发展肌肉记忆，使他们能够在最高水平上竞争。

根据我们的经验，大多数成功的策略是基于某种可重复的模型来增强和扩展核心的模型。可重复模型的功能在于它的简单性。实际上，组织中的每个人都知道业务的优先事项，并且具有使核心尽可能强大的技能和能力。出现机会时，它们可以快速移动。在缓慢的经济中，所有这些都是无价的。

可重复但是，并不意味着不变。实际上，达尔文会说，适应能力至少与生存适应性一样重要，而衰退有一种加速达尔文式摇摆的方法。当然，原因是在低迷中没有什么能稳定。公司必须对他们最有效竞争的哪些市场做出艰难的选择，然后在新信息可用时重新审视这些选择。他们必须就在哪里发展世界一流的能力和资产以及目前对“足够好”感到满意的地方做出艰难的决定。这些决定也需要定期重新审视。

通常，在公司的现有业务中发现了调整公司可重复模型的关键。例如，联合利华（Unilever）通过将妇女自助群体领导的创新农村分销模式扩展到几个新兴市场，对美国和欧洲的衰退趋势做出了回应。印度斯坦联合利华shakti计划使印度失业的农村妇女能够成为联合利华消费产品的直接到达的分销商，并正在适应斯里兰卡，越南和孟加拉国。这些妇女在其他分销渠道未达到的农村村庄中出售产品（通常是小型，廉价的包裹）。联合利华的目标是利用低成本的分销网络利用亚洲，非洲和拉丁美洲市场的增长途径。