世界各地的消费品公司都有一个深刻的认识:品牌要想长期发展，最好的办法就是增加买家数量。这是埃伦伯格-巴斯市场科学研究所(Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science)研究的一个关键发现，该研究所所长拜伦·夏普(Byron Sharp)教授在他的书中总结了这一发现品牌如何成长，基于几十年的购买行为观察。

通过Bain＆公BOB体育app司分析全球近10万名购物者的购买习惯，基于Kantar WorldPanel收集的数据以及在过去十年中，我们在600多个品牌增长项目上工作的经验，我们已经能够重新认识到这一洞察力。它可能听起来很明显甚至喜欢循环推理，但这实际上是从代逆思考的消费者高管的方式偏离了竞争对手品牌。大多数品牌计划通常呼吁轻速进入一个良好的批量购物者组，让他们尝试品牌并逐步将它们转换为随着时间的推移购买更大和更大数量的狂热消费者。虽然这种方法可能看起来有吸引力，但充足的证据表明它只是不起作用。

相反，成功的品牌遵循的简单规则是：这一切都是关于增加家庭渗透率。（普及率被定义为在给定年内购买特定品牌的市场中的家庭的百分比。）在几十个不同类别的酸奶到洗衣粉和来自印度尼西亚的独特市场，我们系统地证实了相同的见解．所有领先品牌都有共同点的一件事是他们还领导他们的渗透性。我们已经观察到，类别中的忠诚度水平可以非常相似 - 并且通常为所有品牌。虽然随着时间的推移，但跨越类别的忠诚度没有变化，但家庭渗透率会变化。没有品牌可以真正突出忠诚度。品牌主要脱颖而出，因为更多的人买它们。

看看中国。青桃在啤酒中，婴儿尿布的弹药彩色化妆品所有赢得普及率，明显高于前20名竞争品牌的平均值 - 至少四倍。这些品牌通常赚取更高的回购和购买频率率，而不是其竞争对手，但它们在渗透上的表现更加戏剧性（见图1）。

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但虽然渗透可能是品牌增长的最大贡献者，但不应被视为理所当然。如果您分析了在给定年份购买品牌的购物者的人口，那么大多数不得购买它并不是不寻常的，这是次年不购买，甚至顶级品牌也可以经历近50％的搅拌率。含义：公司需要投资于一遍又一遍地重新获得渗透率。获奖者接受这是一场持续招聘的游戏。这就是为什么他们每年投入持续的基础，而不是失去更多的新消费者。

尽管这一简单规则的重要性，但我们看到了一个令人惊讶的大量品牌，渗透率较低。在许多类别中，大多数品牌通常均享受不到5％的渗透率。虽然许多公司可以通过将品牌放在市场上的品牌来实现这一比率，但它并没有将它们定位以实现规模。我们发现公司需要达到10％至15％的渗透率，以获得衡量维持和发展品牌所需的投资的规模。固体品牌在25％-30％的范围内保持渗透，常年品牌如可口可乐可以达到50％以上。

太多的品牌犯了错误地将他们想象的用户宇宙限制在狭窄的子集中，通常包含在其产品子类别的严格边界中。他们通常会高估他们的竞争职位，并认为他们不能进一步增长 - 但如果他们看他们看看整个人口的渗透。对于许多品牌来说，这意味着仍然有很多未开发的潜在和增长的净额。

看看蓝色的月亮或红牛等品牌的成功。如果他们认为他们的品牌只在“比利时式白啤酒”或“优质能量饮料”中，他们将发现自己击中了墙壁。但两者都意识到他们在更广泛的竞争空间中竞争。许多消费者可以轻松地为玛格丽塔或一杯咖啡或能量栏的红色公牛贸易。通过承认这一点，这些品牌分别设法将其渗透率提升至超过5％及以上成年人口的14％。

那么，品牌如何发展他们的渗透率？

对于初学者来说，品牌必须意识到他们需要在游戏中长期进行。根据我们的经验，使所有正确动作的品牌可以希望每年增加约1％的渗透率。在此速度，它需要一个品牌，从10％的渗透率接近15年来实现25％的渗透率。不幸的是，很少有公司选择延长比未来12个月的计划，以及许多承担新品牌的经理将倾向于将所有东西从SKU的类型变为广告策略，而不是留在课程。

继续切换所有风险的公司都会失去竞争对手，这些公司坚持慢慢和稳步提高渗透的计划。它需要坚定不移的纪律和耐心获得地面。正如许多公司所发现的那样，很容易在寻找追捕中偏离课程，以满足短期财务目标或追求促进销售额。一个品牌可以暂时推动价格上涨的收入，但它风险失去买家，买家无法负担得起更高的价格。

或者，一个品牌可以通过增加包装尺寸来暂时提高销量，但它有可能会失去偶尔的买家——例如，那些只买一个SKU而不买六个包装的人——但从长远来看，这是在核心用户之外建立渗透必不可少的。多年来，这损害了我们的品牌。赢家知道，他们需要避免这种短视的举动，以保持长期和无情的重点渗透。

促进渗透性难以从消费品中的另一个关键性能指标中孤立难以做到：品牌考虑（定义为将为特定购买场合考虑您品牌的消费者的百分比）。建筑渗透要求不断建立考虑 - 这反过来有助于增加渗透率。衡量审视和渗透率的稳定路径需要投资三个关键品牌资产：内存结构，产品组合和储存的资产。让我们一个接一个地看看每个区域。

内存结构。建筑内存结构意味着使用全方位的接触点，锚定消费者的长期记忆中的品牌。赢家公司广泛地广泛地广泛地通过最大可能的消费者播放。为了进入消费者的头，他们阐述了不同和难忘的信息，通常以讲述消费者的故事形式，为什么他们需要它，它是如何不同的，何时或如何使用它。

因为个人只能记住一个有限数量的品牌名称，并且只记忆几个消息，内存结构易碎，需要长时间建立。因此，赢家公司知道留在消费者的头部，采取一致性，持久性和重复。他们在媒体广告中使用相同的消息传递和暗示来包装或销售点标志。它们避免更改删除内存结构的消息传递，徽标，捕捉线或音乐。他们不会害羞地远离重复。

这是多年来支持Nutella或Nivea等品牌的方法。标志性的巧克力传播品牌并没有显着改变产品配方和品味，很少修改其信息。皮肤护理品牌基本上已经为其核心产品使用了同样的视觉线索，几十年来：自该品牌于1911年推出以来的同样的圆田;自1925年以来的相同蓝色和白色颜色;自1959年以来相同的徽标和字体。最后，看看欧洲冰沙类别的领导者无辜。其集装箱上的每一条通信一直都提醒消费者其产品是自然和健康的，并且它有助于他们实现他们的目标“五天”（日常消费五种不同的水果或营养平衡蔬菜）。

许多公司限制每个品牌的媒体投资，要么是因为预算原因，要么是因为他们想要支持太多的品牌。因此，他们从未获得必要的关注，以促进考虑，并反过来渗透。

赢家做了什么？首先，他们坚持品牌的遗产，以避免侵蚀内存结构，但不断刷新它以保持其电流。然后，他们通过在更少的品牌上集中资源来实现REACH，REPETITION和可听性。他们确定那些有足够的规模来自我资助所需的投资或足够潜力闯入新的考虑因素 - 而且他们承诺。

产品组合。事实上，成功的品牌都知道，产品的复杂性是一个悄无声息的渗透小偷。太多的品牌和sku会导致从无效的广告水平到购物者困惑的一切——这些灾难共同侵蚀渗透。

许多公司依赖于过分强调创新的商业模式，但在引入sku之前，它们往往无法执行简单的数学运算。例如，一个个人护理品牌每年在欧洲市场推出多达六种新产品。但是大多数购物者一年只有一两次购物的机会。在太多的库存单位追逐太少的购买机会的情况下，该公司注定会产生输家。产品从来没有机会变大。

令人惊讶的是，很少有创新最终导致渗透率增加。它们不仅以高速失效，也不会使营销和商业团队分散支持核心SKU。

为他们的部分，英雄SKU产生更高的卷，增加规模，导致更大的边距，使投资能够增长。

成功者会不断地投资于他们的英雄sku，以继续取得成功。他们投资于产品质量，与自有品牌保持距离，赚取合理的价格溢价。他们在贸易条款上进行投资，以提供更多的分销渠道、黄金位置或促销时段，吸引新消费者进入这一类别。在广告上的投资提高了考虑能力。而在装修和扩大范围方面的投资也扩大了考虑范围。

创造增量需求有很多可能性。包装尺寸的改变可以增加每包的体积或降低每单位的价格。包装创新可以让产品更方便。新的配方可以让产品对消费者更“被允许”。想想那个推出迷你华夫饼的零食公司。一口大小的版本使这种油腻的食物更容易被允许。还有一家自来水公司，他们推出了带有特殊盖子的小瓶装水，这对口渴的慢跑者来说是完美的伴侣。每一个新产品都应该满足一个高门槛，以进入不同的考虑集或消费场合，从而有助于有意义地提高品牌在其类别中的渗透率。

店内资产。最后，锁定最重要的sku，关键是在销售点充分投资激活它们，并确保它们总是可用的，在货架上的正确位置或二级位置——可见。例如，法国的妮维雅(Nivea)以强调勤勉的店内执行而闻名:该品牌优先考虑其最高sku，因此其销售团队必须系统性地实现100%分销的目标。它还提出了“销售转折点蓝色”的挑战——蓝色是标志性品牌的颜色。

领先的公司花时间识别对其类别至关重要的商店资产。他们定义了一个引人注目的成功图片，以指导他们的Salesforce的执行。这些获奖者采用“储存”视图，以反向工程师其核心流程，并使其与其贸易客户的主要限制符合。例如，他们考虑在定义产品组合时考虑零售商的空间限制，确保大多数产品实际上看到了一天的光芒。他们考虑在定义促销计划时定义商品计划和日历限制时放置限制。他们确保整个组织同步并提供连贯的计划，导致最大影响。

消费品公司可以从苹果公司中学到店内储存资产的冠军。该科技公司批大地投资于自己的商店营造独特的体验。但是，在第三方商店，它也很难仔细地展示其产品，常常通过建立一个商店内商店的金额，这比弥补其相对较窄的产品。

由于消费品公司踏上了持续渗透和考虑的长途旅行，他们可以依靠一种帮助跨渠道和市场的一系列类别帮助恢复品牌的方法：Bain品牌Accelerator®。BOB体育app通过这个过程，我们首先与品牌和类别团队合作，重新发现他们的类别规则和他们品牌的真实资产。然后，我们帮助他们定义计划，以确保正确激活和资助，最终将其品牌达到越来越多的人。这种互动之旅，在深层业务事实中锚定并受到充满活力的创造力的刺激，带来了最佳消费品公司的人才和能力，以振兴他们的品牌。

盖伊·布鲁塞尔曼(Guy BrusselmBOB体育appans)是贝恩公司(Bain & Company)驻布鲁塞尔的合伙人。约翰·布拉斯伯格(John Blasberg)是波士顿的合伙人，詹姆斯·鲁特(James Root)是香港的合伙人。他们都是公司消费品业务部门的成员。