短暂的
世界各地的消费品公司都在接受一个深刻的观点:品牌要想长期增长，最好的办法就是增加买家数量。这是Ehrenberg-Bass营销科学研究所所长拜伦•夏普教授在其著作中总结的一项重要研究结果品牌如何成长，基于几十年的购买行为观察。
Bain & CBOB体育appompany分析了全球近10万购物者的购买习惯，基于Kantar Worldpanel收集的数据，以及我们过去10年参与600多个品牌增长项目的经验，我们得以再次证实这一观点。这听起来可能很明显，甚至像是循环推理，但实际上，这与几代消费品高管试图超越竞争对手的方式背道而驰。大多数品牌计划通常都要求打入细分良好的消费者群体，让他们尝试该品牌，并逐步将他们转化为狂热的消费者，随着时间的推移，他们购买的数量越来越大。虽然这种方法看起来很有吸引力，但大量证据表明它根本不起作用。
相反，成功的品牌遵循一条简单的规则:增加家庭普及率。(渗透率的定义是某一市场中某一特定年份购买某一特定品牌的家庭所占的百分比。)从酸奶到洗衣粉，从印尼到英国的几十个不同类别的市场，我们系统地证实了同样的观点。所有领先品牌都有一个共同之处，那就是它们在渗透方面也领先于同类产品。我们观察到，一个品类内的忠诚度水平可能极其相似——而且对所有品牌来说通常都很低。虽然不同类别的忠诚度不会随着时间的推移而发生显著变化，但家庭渗透率却会。没有哪个品牌能真正通过突出忠诚度而产生影响。品牌之所以能脱颖而出，主要是因为有更多的人购买它们。
看看中国。青桃在啤酒中，婴儿尿布的弹药彩色化妆品所有赢得普及率，明显高于前20名竞争品牌的平均值 - 至少四倍。这些品牌通常赚取更高的回购和购买频率率，而不是其竞争对手，但它们在渗透上的表现更加戏剧性（见图1）。
但虽然渗透可能是品牌增长的最大贡献者，但不应被视为理所当然。如果您分析了在给定年份购买品牌的购物者的人口，那么大多数不得购买它并不是不寻常的，这是次年不购买，甚至顶级品牌也可以经历近50％的搅拌率。含义：公司需要投资于一遍又一遍地重新获得渗透率。获奖者接受这是一场持续招聘的游戏。这就是为什么他们每年投入持续的基础，而不是失去更多的新消费者。
尽管这条简单的规则很重要，但我们发现，大量品牌的渗透率一直很低。在许多类别中，绝大多数品牌的渗透率通常低于5%。虽然许多公司可以通过将品牌投放到市场中来达到这个比例，但这并不能让他们实现规模。我们发现，公司需要达到10%到15%的渗透率，才能获得足够的规模，从而证明你需要投资来维持和发展你的品牌。稳固的品牌保持在25%-30%的渗透率范围内，像可口可乐这样的常年品牌可以达到50%或更多。
太多的品牌犯了这样的错误:将他们想象的用户空间限制在一个狭窄的子集，通常包含在他们产品子类的严格边界之内。他们通常高估了自己的竞争地位，认为自己不可能进一步发展——但如果他们把目光放在整体人口渗透率上，他们就能做到这一点。对许多品牌来说，这意味着还有很多未开发的潜力和增长空间。
看看蓝色的月亮或红牛等品牌的成功。如果他们认为他们的品牌只在“比利时式白啤酒”或“优质能量饮料”中，他们将发现自己击中了墙壁。但两者都意识到他们在更广泛的竞争空间中竞争。许多消费者可以轻松地为玛格丽塔或一杯咖啡或能量栏的红色公牛贸易。通过承认这一点，这些品牌分别设法将其渗透率提升至超过5％及以上成年人口的14％。
那么，品牌如何发展他们的渗透率？
对于初学者来说，品牌必须意识到他们需要在游戏中长期进行。根据我们的经验，使所有正确动作的品牌可以希望每年增加约1％的渗透率。在此速度，它需要一个品牌，从10％的渗透率接近15年来实现25％的渗透率。不幸的是，很少有公司选择延长比未来12个月的计划，以及许多承担新品牌的经理将倾向于将所有东西从SKU的类型变为广告策略，而不是留在课程。
那些不断改变一切的公司有可能输给那些坚持缓慢而稳步增加渗透计划的竞争对手。要取得进展，需要坚定的纪律和耐心。正如许多公司发现的那样，为了实现短期财务目标或追求提高销量而追求收入很容易偏离轨道。一个品牌可能会试图通过提价来暂时提高收入，但它可能会失去买不起更高价格的买家。
或者品牌可以通过增加包装尺寸来暂时推动卷，但它风险偶尔会出现偶尔的买家 - 那些购买单个SKU但不是六包装的人，例如 - 长期必要，以便在核心超越核心用户。多年来，它伤害了这个品牌。获奖者知道他们需要避免这种短视的举措，以维持长期和无情的重点是渗透。
如果不考虑消费品的另一个关键性能指标:品牌考虑度(定义为在特定购买场合考虑你的品牌的消费者的百分比)，就很难提高渗透率。建筑渗透需要不断的建筑考虑，这反过来有助于增加渗透。获得关注和渗透的稳定路径需要投资于三个关键的品牌资产:记忆结构、产品组合和店内资产。让我们一个一个地来看看。
内存结构。建立记忆结构意味着使用全方位的接触点，将品牌锚定在消费者的长期记忆中。获胜的公司会广泛传播品牌信息，让尽可能多的消费者都能听到。为了进入消费者的脑海，他们会表达出独特而难忘的信息，通常以故事的形式告诉消费者这个品牌是什么，他们为什么需要它，它有什么不同，以及何时或如何使用它。
因为个人只能记住一个有限数量的品牌名称，并且只记忆几个消息，内存结构易碎，需要长时间建立。因此，赢家公司知道留在消费者的头部，采取一致性，持久性和重复。他们在媒体广告中使用相同的消息传递和暗示来包装或销售点标志。它们避免更改删除内存结构的消息传递，徽标，捕捉线或音乐。他们不会害羞地远离重复。
这是多年来支持Nutella或Nivea等品牌的方法。标志性的巧克力传播品牌并没有显着改变产品配方和品味，很少修改其信息。皮肤护理品牌基本上已经为其核心产品使用了同样的视觉线索，几十年来：自该品牌于1911年推出以来的同样的圆田;自1925年以来的相同蓝色和白色颜色;自1959年以来相同的徽标和字体。最后，看看欧洲冰沙类别的领导者无辜。其集装箱上的每一条通信一直都提醒消费者其产品是自然和健康的，并且它有助于他们实现他们的目标“五天”（日常消费五种不同的水果或营养平衡蔬菜）。
许多公司每品牌限制他们的媒体投资，无论是预算的原因，还是因为他们试图支持太多。结果，他们从未获得提升考虑所需的注意份额，而且反过来渗透。
赢家会怎么做?首先，他们坚持品牌的传统，以避免腐蚀记忆结构，但不断更新，以保持它的最新。然后，他们通过将资源集中在少数几个品牌上来实现覆盖、重复和可听性。他们找出那些既有足够的规模来自筹所需的投资，又有足够的潜力进入一个新的考虑组合的公司，然后他们承诺。
产品组合。实际上，获胜品牌知道产品复杂性是一个安静的渗透贼。太多的品牌和SKU可能导致所有从事广告水平到购物者困惑的东西，这些困境是侵蚀渗透的。
许多公司依赖于富豪创新的商业模式，但在介绍SKU之前，他们经常无法执行简单的数学。例如，一家个人护理品牌在欧洲市场上一年推出了多达六种新产品。但大多数购物者每年只有一个或两个购买场合。追逐太少的购买场合追逐太少，该公司注定要生产输家。产品从未有机会变大。
令人惊讶的是，很少有创新最终导致渗透率增加。它们不仅以高速失效，也不会使营销和商业团队分散支持核心SKU。
对它们来说，英雄sku产生更高的产量，从而扩大规模，带来更大的利润，从而使投资能够推动增长。
获奖者不断投资他们的英雄SKU，以保持建立成功。他们投资了产品质量，以保持私人标签远处，并获得合理的价格溢价。他们投资于贸易术语，以提供吸引新消费者对该类别的增加的分布，主要展示或促销老虎机。广告的投资改善了考虑。和整修和范围扩展的投资扩大了考虑的范围。
创造增量需求的可能性有很多。包装大小的改变可以增加每包的体积或降低每单位的价格。包装创新可以使产品更方便。新的配方可以让产品对消费者更“被允许”。想想一家推出迷你华夫饼的零食公司。一口大小的版本使这种丰富的待遇更被允许。还有自来水公司，他们推出了带有特殊瓶盖的小瓶子——这是渴了的慢跑者的完美伴侣。每一种新产品都应该满足一个很高的门槛，以利用不同的考虑集或消费场合，从而有助于一个品牌在其类别中的渗透率有意义地增加。
店内的资产。最后，针对最重要的skus，充分投资能够在销售点激活它们并确保它们总是可用的至关重要，以便在架子上或次要展位 - 和可见。例如，法国的尼维亚是众所周知的，以强调勤勉的勤勉执行：该品牌优先考虑其顶级SKU，其Salesforce必须系统地满足100％分配的目标。它还挑战了“销售点蓝” - 标志性品牌颜色的挑战。
领先的公司会花时间确定在他们的类别中至关重要的商店资产。他们定义了一个引人注目的成功图景来指导他们的销售团队的执行。这些赢家采用“回收站”的观点，对其核心过程进行逆向工程，并使其与交易客户的主要约束兼容。例如，他们在定义产品组合时考虑了零售商的空间限制，以确保大多数产品都能真正见到阳光。他们在定义销售计划时考虑位置限制，在定义促销计划时考虑日程限制。他们确保整个组织是同步的，并交付一个连贯的计划，从而产生最大的影响。
消费品公司可以向苹果学习，它是管理店内资产的佼佼者。这家科技公司投入巨资在自己的门店打造独特的体验。但在第三方商店，它也会努力用心地展示自己的产品，通常是通过建立一个相当于店中店的商店，这远远弥补了它相对狭窄的产品范围。
随着消费品公司开始了盈利渗透和考虑的漫长旅程，他们可以依靠一种方法，在各种渠道和市场上帮助品牌恢复活力:贝恩品牌加速器®。BOB体育app在这个过程中，我们首先与品牌和品类团队合作，重新发现他们品类的规则和品牌的真实资产。然后，我们帮助他们制定计划，确保适当的激活和资金，最终让更多的人了解他们的品牌。这个互动的旅程，以深刻的商业事实为基础，在充满活力的创造力的激励下，汇聚了消费品公司最好的人才和能力，以重振其品牌。
Guy Brusselmans是一家位于布BOB体育app鲁塞尔的贝恩和公司合作伙伴。John Blasberg是位于波士顿的合作伙伴，James Root是一家位于香港的合作伙伴。所有公司都是公司的消费产品实践。