短暂的
Резюме
- 传统的消费品公司正在错失将可持续性嵌入其品牌的机会，而这种努力可以显著促进增长。
- 我们对欧洲顶级消费品公司的20名高管进行了采访，结果发现，有三个障碍阻碍了企业将可持续性作为其品牌DNA的一部分:传递消费者价值、找到负担得起的解决方案，以及使用阻碍其努力的运营模式。
- 尽管如此，一些公司已将可持续性嵌入其品牌，如今其表现远远超过竞争对手。赢家遵循一个结构化的剧本，将可持续性真正融入他们的品牌，积极与消费者互动，并协调功能来实现这一点。
许多消费品公司通过减少碳足迹和用水等措施，在促进可持续发展方面取得了坚实的进展。然而，将可持续性作为其品牌重要组成部分的企业相对较少。为了了解阻碍他们发展可持续品牌的障碍，贝恩咨询公司(Bain & Company)最近采访了20家欧洲最大消费品公司的高管BOB体育app．在这些采访中，100%的参与者表示，他们把可持续发展作为优先事项，并在这方面投入了更多时间。但只有5%的人表示，他们成功地将可持续性融入了自己的品牌中。
建立可持续品牌的多重回报是有据可从的。足足有90%的消费者表示，如果价格和质量相等，他们会转向可持续品牌。可持续性提升品牌表现的力量，在反叛品牌的成功中得到了体现，其中许多品牌都把可持续性放在了核心位置。平均而言，反叛品牌的增长速度是其产品类别平均增长速度的186倍。现有品牌可以利用可持续性重新点燃他们的相关性，就像那些这样做的品牌的增长率高出5到6倍一样。
如果信息如此清晰，为什么那么多传统品牌在游戏中姗姗来迟?高管们列举了三个主要障碍(参见图1)。
品牌可以通过跨越三个领域的障碍来嵌入可持续性
消费者想要一切
一方面，消费者想要可持续的产品。然而，消费者也表现出不愿意为了可持续性而在口味、便利性、质量和价格上做出妥协，而且往往认为这是一种权衡。消费品公司可以通过真正使可持续性成为消费者喜爱其品牌的原因之一来克服这一障碍。首先要建立一个可持续发展的雄心，并提出一个基本的问题:我们想要把我们的品牌宗旨和主张与可持续发展紧密地联系在一起吗?
有一种科学可以帮助品牌解决这一选择。为了理解是什么支撑了消费者对品牌价值的认知，我们确定了30元素价值®在将可持续性作为价值主张的一部分时，一个常见的途径是从具有阈值级可持续性元素的价值元素金字塔的底部开始。例如，许多品牌都是在质量元素(一种功能元素)通过去除人工颜色和风味。最成功的品牌则会更进一步，利用可持续性来推出更高层次的元素。经过长达十年的“真正的美丽”的宣传活动，多芬的美容产品获得了高分健康(情绪因素)和现在的目标改变生活因为品牌与更广泛的社会问题联系在一起。
品牌对可持续性的追求程度会影响其价值元素(Elements of Value)®
然而，在可持续性方面取得最大成就的品牌在所有四个层次上都达到了金字塔的顶端。例如，荷兰巧克力品牌Tony's Chocolonely的“无奴隶巧克力”运动是其品牌身份的核心。它的价值元素达到了金字塔的顶端。你爬得越高，得到的好处就越多。我们最近对1.3万多个品牌的分析显示，那些运用全球影响力元素的品牌，其收入增长速度是普通品牌的两倍，客户忠诚度是它们的三倍，家庭渗透率增长速度是它们的四倍。
在确定如何雄心勃勃地将可持续发展融入自己的DNA之后，获胜品牌决定他们想要使用哪些具体的可持续发展主题来积极地与消费者互动(称它们为“剑”)，以及他们想要使用哪些主题作为保护(“盾牌”)来抵御“漂绿”的风险。例如，Tony 's Chocolonely向消费者介绍与巧克力有关的奴隶制问题，以及该公司如何努力消除童工和奴隶劳动。同时，该公司还在减少塑料和CO等领域取得了进步2排放，它并没有积极推动这些努力，以避免稀释其“无奴隶”之剑的力量。然而，它确保了品牌的保护罩已经就位。
基于他们的抱负和选择的盾牌和剑，品牌需要在他们的产品内外做出深思熟虑的改变。产品包括组合调整，以提供更可持续的产品，例如对最畅销的sku进行翻新，核心扩展，邻接，甚至是新的商业模式。产品内部的变化应该占了大部分——多达90%。剩余的精力可以用于其他社区或慈善活动，以加强品牌对全球可持续发展议程的贡献。
为了将可持续发展的信息真实地传达给消费者，最好的品牌会制定敏感的消费者参与策略。我们的研究发现，如果品牌想要改变消费者的认知，就必须在可持续性问题上投入更多的话语权——无论是在信息的数量还是百分比上。例如，在从联合利华剥离后，Upfield(旗下品牌包括Becel和Flora)将自己重新定位为世界领先的植物性食品公司之一，并提出了“一个更美好的植物性未来”的独特愿景。可持续性现在是其所有品牌和市场传播战略的核心，并辅以植物黄油、素食奶酪和奶油等产品创新。市场测试并学习确定为目标消费者带来可持续发展信息的最佳方式，以及如何在这与核心绩效信息之间取得平衡。这种以可持续发展为中心的战略帮助Upfield恢复了增长，扭转了10多年的下滑。
根据我们的研究(见图3)，尽管有必要进行深思熟虑的沟通，但迄今为止，许多公司未能在其顶级品牌的大部分传播中嵌入可持续发展的内容。
大约90%的现有品牌没有在其传播中经常嵌入可持续性
最后，还有定价问题。一些品牌已经克服了消费者不会为他们认为是相同产品而支付更多的困难情况，零售商也不愿意接受价格上涨，即使是可持续产品。一些获胜品牌的价格低于弹性门槛，但随着它们不断改进，价格会小幅上涨。其他人发现，如果收益直接流向农民或帮助资助可持续发展事业，零售商和消费者更愿意接受更高的价格。其他品牌通过主要的产品变化(包括可持续性)或引入新的可持续性产品线来提高价格。当然，并不是所有的价值都来自于价格的上涨;更大的销量增长，市场份额的增加和重复购买，即使在相同的价格，都是可持续品牌可以获得的好处。
解决方案在哪里?
第二个障碍涉及以合适的成本找到合适的解决方案的困难。接受采访的高管中，有一半的人表示没有解决方案，75%的人表示，增加的成本损害了可持续发展的商业案例。
现实情况是，企业可以通过自身定位来克服这些问题。例如，为了减轻可持续性对成本的影响，最好的公司探索了三个领域。他们在公司内部管理成本。一家公司采用了更好的包装方法——更薄的容器，改进的形状，生产效率更高，更容易堆放——将成本降低了11%，同时大幅减少了材料需求，包括塑料的使用。领导者还通过制定更高的行业最低标准或成立协会来支持瓶子收集和回收等活动，从而管理整个行业的成本。他们还在价值链上采用创新的方法来管理成本，比如集中生产。
不合作的运营模式
我们对高管的采访强调了将可持续发展融入品牌的最后一个主要障碍:现有的运营模式阻碍了它们的发展。经理们坚持财务价值观念，或可持续性感觉像是一个独立团队的私人领域。此外，时间范围和激励措施与可持续发展目标不一致。
最好的品牌采取跨职能的方法，将可持续发展嵌入各个部门和业务部门，同时将激励措施与可持续发展目标联系起来。这些公司对待可持续性就像对待其他业务流程一样。也许最重要的是，最高领导层激发了一种文化，提倡品牌的可持续性。
这一切听起来可能令人生畏，但当消费品行业的高管努力克服可持续发展的三大障碍时，他们通常会看到效益成倍增长。他们的品牌在增长上超过了竞争对手，老品牌在消费者眼中获得了新的相关性，他们的热情重新点燃了员工的敬业度。帮助地球有助于这些公司蓬勃发展。
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