简短的
乍看上去
- 传统消费品公司正在错失将可持续性融入其品牌的机会，而这一努力可以显著促进增长。
- 我们对欧洲顶级消费商品公司的20家高级管理人员的采访确定了三个障碍阻止公司制定其品牌DNA的可持续性部分：提供消费者价值，找到经济实惠的解决方案，并使用挫败其努力的运营模式。
- 尽管如此，一些公司已经将可持续发展融入了自己的品牌中，现在的表现远远超过了竞争对手。赢家遵循结构化的策略，将可持续发展真正融入他们的品牌，积极与消费者互动，并调整职能来实现可持续发展。
许多消费品公司使得促进可持续性通过此类举措降低了碳足迹和水资源。然而，相对较少的是他们品牌的重要组成部分。要了解障碍，让他们无法发展可持续品牌，贝恩和公司最近在欧洲最大的20家最大的20家欧洲消费品的高级潜力BOB体育app．在这些采访中，100%的受访者表示，他们将可持续发展作为优先事项，并在这方面投入更多时间。但只有5%的人表示，他们成功地将可持续发展融入了自己的品牌。
建筑物可持续品牌的多次奖励是良好的记录。完全90％的消费者表示，如果价格和质量相同，他们会转向可持续品牌。促进品牌表现的可持续性力量反映在叛乱品牌的成功中，其中许多人在他们的心中具有可持续性。平均而言，叛乱品牌增长了186倍的产品类别的平均率。现任品牌可以使用可持续性来重新获得他们的相关性，如5至6倍的增长率所见为那样的那样。
如果这一信息如此明确，为什么有那么多传统品牌进入游戏较晚?高管们列举了三个主要障碍(见图1)。
品牌可以通过跨越三个领域的障碍来嵌入可持续性
消费者想要一切
一方面，消费者想要可持续的产品。然而，消费者也不愿意为了可持续发展而在口味、便利性、质量和价格上做出妥协，而且往往会觉得这是一种取舍。消费品公司可以通过真正让可持续发展成为消费者喜爱其品牌的原因之一来克服这一障碍。首先要确立一个可持续发展的目标，并提出一个基本问题:我们希望将我们的品牌宗旨和主张与可持续发展紧密结合到什么程度?
有一种科学可以帮助品牌解决这一选择。为了理解是什么支撑着消费者对品牌价值的认知，我们进行了识别30个元素的值®在将可持续性作为价值主张的一部分时，一个常见的途径是从具有阈值级可持续性元素的价值元素金字塔的底部开始。例如，许多品牌提供质量通过去除人工颜色和口味来元素（功能元件）。然后，最成功的品牌进一步推动，使用可持续性来带出更高级别的元素。经过十多年的运动，专注于“真实美，”鸽子的美容产品得分很好健康（情绪要素），现在为目标改变生活随着品牌与更广泛的社会问题相连。
品牌可持续发展的雄心水平可以影响其价值的元素
然而，在可持续发展方面取得最大成就的品牌，会在所有四个层次上爬上金字塔，成为提供最顶级元素的品牌。例如，荷兰巧克力品牌Tony's Chocolonely的“无奴隶巧克力”宣传活动是其品牌标识的核心。它的价值元素达到了金字塔的顶端。你爬得越高，得到的好处就越多。我们最近对13000多个品牌的分析显示，那些提供全球影响力元素的品牌，其收入增长是普通品牌的两倍，客户忠诚度是普通品牌的三倍，家庭渗透率是普通品牌的四倍。
在确定如何雄心勃勃地将可持续发展嵌入其DNA后，成功的品牌决定哪些具体的可持续主题他们想要积极地与消费者接触(称之为“剑”)，哪些他们想要使用作为保护(“盾牌”)，以抵御“漂绿”的风险。例如，Tony 's Chocolonely告知消费者与巧克力有关的奴隶制问题，以及该公司如何努力结束童工和奴隶劳动。同时，该公司也推动了诸如减少塑料和CO等领域的进展2为了避免冲淡其“不蓄奴”之剑的力量，它并没有积极地推动这些努力。然而，它确保了品牌的盾牌是到位的。
基于他们的野心和选择的盾牌和剑，品牌需要在他们的产品内外做出深思熟虑的改变。产品内部的行动包括组合调整，以交付更可持续的产品，如对畅销sku的革新、核心扩展、邻接甚至新的业务模型。发行内部的变化应该是大部分努力的一部分，最多可达90%。剩余的精力可以用于更多的社区或慈善活动，以加强品牌对全球可持续发展议程的贡献。
为了真实地向消费者携带可持续发展信息，最好的品牌发展了一个敏感的消费者参与策略。我们的研究发现，如果他们想要改变消费者的感知，品牌必须投入到可持续性的高度份额和可持续性的百分比 - 如果他们想要改变消费者的感知。例如，追随其从联合利华的雕刻出来，Upfield（其品牌包括Becel和Flora）将自己重新定位为世界领先的植物型食品公司之一，具有“更好的工厂未来未来”的奇异愿景。可持续发展现在是所有品牌和市场的通信战略核心，支持植物黄油等产品创新，以及素食奶酪和奶油。市场测试并学会确定为其目标消费者带来可持续性信息的最佳方式，以及如何使用核心性能消息平衡这一点。这种可持续发展的策略有助于Upfield恢复增长，扭转了10多年的衰退。
尽管需要仔细沟通，但根据我们的研究
大约90%的现有品牌没有在其传播中经常嵌入可持续性
最后，有定价问题。一些品牌已经克服了艰难的局面，消费者不会因为他们认为的产品和零售商而不容易接受价格上涨，即使是可持续的货物也是如此。一些赢得弹性屏障的品牌价格，但随着它们的持续改进，较大的增加。其他人发现零售商和消费者更愿意接受更高的价格如果，所得款项直接转向农民或帮助资金可持续性原因。其他品牌提高了主要产品变化的价格，包括可持续性，或引入新的可持续产品线。当然，并非所有的价值都不会增加价格;更大的体积增长，市场份额增益和重复购买，即使以同样的价格也是福利可持续品牌可以加勒纳。
解决方案在哪里？
第二个障碍涉及以正确的成本找到正确的解决方案。面试的一半高管采访说，该解决方案不可用，75％表示增加成本损害了可持续性的业务案例。
现实情况是，企业可以调整自己的位置来克服这些问题。例如，为了减轻可持续性对成本的影响，最好的公司探索三个领域。他们在公司内部管理成本。一家公司使用了更好的包装——更薄的容器，改进的形状，更高效的生产和更容易堆叠——降低了高达11%的成本，同时大幅降低了材料需求，包括塑料的使用。领导者还通过制定更高的行业最低标准或成立协会来支持瓶子收集和回收等活动来管理整个行业的成本。他们还在价值链上采用创新的方法来管理成本，比如集中生产。
不合作的运营模式
我们的执行面试强调了将可持续性嵌入品牌的最终主要障碍：现有的操作模式将其搁置回来。经理紧贴财务价值思维，或可持续性感觉像单独团队的私人领域。此外，时间范围和激励措施并不符合可持续性目标。
最好的品牌采用跨功能方法，在将激励与可持续性目标联系起来的同时嵌入部门和业务部门内的可持续性。这些公司将可持续性视为任何其他业务流程。也许最重要的是最重要的，最高领导力激发了一种促进品牌可持续性的文化。
这一切听起来可能令人望而生畏，但当消费品行业的高管们努力克服可持续发展的三大障碍时，他们通常会看到收益成倍增长。他们的品牌在增长方面超过了竞争对手，老品牌在消费者眼中获得了新的相关性，他们的热情重新点燃了员工的敬业精神。帮助地球有助于这些公司茁壮成长。
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