短暂的
执行概要
- 传统消费品公司正在错失将可持续性融入其品牌的机会，而这一努力可以显著促进增长。
- 我们对欧洲顶级消费品公司的20位高管进行了采访，发现有三个障碍阻碍企业将可持续发展作为其品牌DNA的一部分:传递消费者价值，找到负担得起的解决方案，以及使用阻碍他们努力的运营模式。
- 尽管如此，一些公司已经将可持续发展融入了自己的品牌中，现在的表现远远超过了竞争对手。赢家遵循结构化的策略，将可持续发展真正融入他们的品牌，积极与消费者互动，并调整职能来实现可持续发展。
许多消费品公司通过减少碳足迹和水使用等举措，在促进可持续发展方面取得了坚实的进展。然而，将可持续性作为其品牌重要组成部分的企业相对较少。为了了解阻碍他们发展可持续品牌的障碍，贝恩公司(Bain & Company)最近采访了20家欧洲最大消费品公司的高管BOB体育app。在这些采访中，100%的受访者表示，他们将可持续发展作为优先事项，并在这方面投入更多时间。但只有5%的人表示，他们成功地将可持续发展融入了自己的品牌。
建立可持续品牌的多重回报是显而易见的。整整90%的消费者表示，如果价格和质量相同，他们会转向可持续品牌。可持续性提升品牌业绩的力量，反映在反叛品牌的成功上，许多品牌的核心都是可持续性。平均而言，起义者品牌的增长率是其产品类别平均增长率的186倍。现有品牌可以利用可持续性重新点燃它们的相关性，正如那些这样做的品牌的5到6倍的增长率所看到的那样。
如果这一信息如此明确，为什么有那么多传统品牌进入游戏较晚?高管们列举了三个主要障碍(见图1)。
品牌可以通过三个领域的超额障碍嵌入可持续性
消费者想要一切
一方面，消费者想要可持续的产品。然而，消费者也不愿意为了可持续发展而在口味、便利性、质量和价格上做出妥协，而且往往会觉得这是一种取舍。消费品公司可以通过真正让可持续发展成为消费者喜爱其品牌的原因之一来克服这一障碍。首先要确立一个可持续发展的目标，并提出一个基本问题:我们希望将我们的品牌宗旨和主张与可持续发展紧密结合到什么程度?
有一种科学可以帮助品牌解决这一选择。为了理解是什么支撑着消费者对品牌价值的认知，我们进行了识别30元素的价值®在将可持续性作为价值主张的一部分时，一个常见的途径是从具有阈值级可持续性元素的价值元素金字塔的底部开始。例如，许多品牌提供质量元素(功能性元素)通过去除人工色素和香料。然后，最成功的品牌会进一步推进，利用可持续性带来更高层次的元素。经过长达十年的“真美”宣传活动，多芬的美容产品获得了良好的评价健康(一种情感元素)，现在的目标生活变化随着品牌与更广泛的社会问题相连。
一个品牌对可持续性的追求程度会影响其价值元素
然而，从可持续发展实现最大的品牌将金字塔爬上所有四个层次的顶级元素。例如，荷兰巧克力品牌Tony的Chocolonely为“免费巧克力”的竞选活动是其身份的核心。其价值的元素到达金字塔的顶部。你走的越高，获得的越多越好。我们最近分析了13,000多个品牌，表明，这些人在全球影响因素上赚取两倍的收入增长，客户忠诚度的三倍和四倍的家庭渗透率增长平均品牌。
在确定如何雄心勃勃地将可持续发展嵌入其DNA后，成功的品牌决定哪些具体的可持续主题他们想要积极地与消费者接触(称之为“剑”)，哪些他们想要使用作为保护(“盾牌”)，以抵御“漂绿”的风险。例如，Tony 's Chocolonely告知消费者与巧克力有关的奴隶制问题，以及该公司如何努力结束童工和奴隶劳动。同时，该公司也推动了诸如减少塑料和CO等领域的进展2为了避免冲淡其“不蓄奴”之剑的力量，它并没有积极地推动这些努力。然而，它确保了品牌的盾牌是到位的。
基于他们的野心和选择的盾牌和剑，品牌需要在产品产品中提供深思熟虑的变化。产品中的举措包括投资组合适应，以提供更可持续的产品，例如以畅销的SKU，核心延伸，邻接，甚至新商业模式的装修。产品内部的变化应该代表努力的大部分 - 多达90％。任何剩余的能源都可能致力于额外的社区或慈善活动，以加强品牌对全球可持续发展议程的贡献。
为了将可持续发展的信息真实地传达给消费者，最好的品牌会制定敏感的消费者参与策略。我们的研究发现，如果品牌想要改变消费者的认知，就必须在可持续性问题上投入更多的话语权——无论是在信息的数量还是百分比上。例如，Upfield(旗下品牌包括贝塞尔(Becel)和弗洛拉(Flora))在从联合利华(Unilever)手中分出来之后，将自己重新定位为世界领先的植物性食品公司之一，并拥有“更美好的植物性未来”的独特愿景。可持续发展现在是其在所有品牌和市场的传播战略的核心，辅以植物黄油、素食奶酪和奶油等产品创新。市场测试并学习确定将可持续发展信息带给目标消费者的最佳方式，以及如何平衡这与核心绩效信息。这种以可持续发展为中心的战略帮助Upfield恢复了增长，扭转了10多年的下滑。
尽管需要仔细沟通，但根据我们的研究
大约90％的现任品牌不会在他们的通信中经常估计可持续性
最后，还有定价问题。一些品牌已经克服了这样的困难:消费者不会为他们认为相同的产品支付更多的钱，零售商也不会轻易接受价格上涨，即使是可持续的产品。一些成功的品牌价格低于弹性障碍，但随着他们不断改进，价格略有上涨。其他人发现，零售商和消费者更愿意接受更高的价格，比如，如果收益直接流向农民或用于资助可持续发展事业。其他品牌则通过重大产品变化(包括可持续性)或引入新的可持续性产品线来提高价格。当然，并不是所有的价值都来自于价格的上涨;更大的销量增长、市场份额的增加和重复购买，即使在相同的价格下，都是可持续品牌可以获得的好处。
解决方案在哪里？
第二个障碍涉及以正确的成本找到正确的解决方案的困难。半数受访高管表示，目前还没有解决方案，75%的高管表示，增加的成本损害了可持续发展的商业价值。
现实情况是，企业可以调整自己的位置来克服这些问题。例如，为了减轻可持续性对成本的影响，最好的公司探索三个领域。他们在公司内部管理成本。一家公司使用了更好的包装——更薄的容器，改进的形状，更高效的生产和更容易堆叠——降低了高达11%的成本，同时大幅降低了材料需求，包括塑料的使用。领导者还通过制定更高的行业最低标准或成立协会来支持瓶子收集和回收等活动来管理整个行业的成本。他们还在价值链上采用创新的方法来管理成本，比如集中生产。
不合作的运营模式
我们对高管的采访强调了将可持续性融入品牌的最后一个主要障碍:现有的运营模式阻碍了它们的发展。管理者坚持财务价值观念，或者可持续性感觉像是一个独立团队的私人领域。此外，时间范围和激励措施与可持续发展目标不一致。
最好的品牌采取跨职能的方法，将可持续发展嵌入各个部门和业务单元，同时将激励措施与可持续发展目标联系起来。这些公司对待可持续性就像对待其他业务流程一样。也许最重要的是，最高领导层会激发一种文化，促进品牌的可持续性。
这一切听起来可能令人望而生畏，但当消费品行业的高管们努力克服可持续发展的三大障碍时，他们通常会看到收益成倍增长。他们的品牌在增长方面超过了竞争对手，老品牌在消费者眼中获得了新的相关性，他们的热情重新点燃了员工的敬业精神。帮助地球有助于这些公司茁壮成长。
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