短暂的
乍一看
- 在欧洲，只有四分之一的联合年度计划成功地为消费品公司及其零售客户创造了价值。
- 零售商对欧洲消费品供应商的印象相对较低，而且在过去五年里一直在下降。
- 消费品公司用来增加共同利润池的许多杠杆都接近饱和点。例如，59%的促销活动没有带来任何增值，只是补贴了基本销售。
- 然而，表现最好的消费品公司通过五种不同的做法，在给定的一年中为各方带来了超过10%的增量利润池增长。
在欧洲，现代贸易零售商占大多数包装消费品公司年销售额和毛利润的40%至80%，其中大部分集中在每个国家的4至5个主要客户。对于消费品公司来说，拥有这些关键客户之一的好年景通常意味着好年景。不幸的是，许多公司与零售客户相处的年头都不太好过。尽管贸易投资大幅增加，但年度谈判正变得越来越艰难和复杂。在任何一年，许多消费品公司都与关键的零售客户发生冲突，这已变得越来越普遍。
两个主要的根本原因是谈判的温度和脾气的上升。
与
与
首先，零售业格局的快速变化严重影响了传统零售商的商业模式(参见贝恩简报)。BOB体育app如何在欧洲令人烦恼的杂货业中繁荣发展”)。在线销售的爆炸式增长(最近因疫情封锁而加速)正在将销量从盈利的商店转移到利润较低的电子商务销售。在一些欧洲国家，销售表面的过剩产能持续增长，导致平均商店客流量减少。消费者从大型超市转向规模更小、更方便的城市模式，这对拥有较大门店网络的零售商造成了伤害。是的，有一些零售业的赢家，但许多传统的横幅广告正遭受损失。贝恩公司的研究显示，即使食品杂货零售商在与新冠肺炎相关的家庭场合享受着销售增长，它们的盈利能力在未来5年可能会受到侵蚀。BOB体育app
其次，消费品公司在其产品类别中创造价值所使用的许多传统杠杆正显示出令人担忧的疲劳迹象。几年前，一家公司只需要拿出一个好的创新、一个令人兴奋的促销活动或正确的组合变化，就可以为自己和客户创造增值。事情不再那么简单了。根据尼尔森研究公司的数据，59%的促销活动不能带来增值，他们只补贴基线销售（见图1）。因此，在欧洲12大市场中，每年约有270亿欧元（325亿美元）被浪费在“糟糕的促销”上。同样令人震惊的是，市场上50%至70%的所有可用产品组合仅提供总品类销售额的2%。然而，平均有120个新项目推出每一天在欧洲前五大市场在这些道具中，只有30%能够获得足够的分配和循环。随着商店变得越来越小，许多sku将越来越难以在商店中占据一席之地。
近60%的促销活动无法带来增值
这种情况正在影响零售商对其消费品公司供应商的看法。根据Advantage的数据，在过去四年里，西欧零售商对消费品公司的净好感度下降了一个百分点，从一个已经非常低的基数(在-100到100的分数线上只有23个百分点)。这比零售商对消费品公司的平均看法低了26%在全球范围内在同一时期内上升了4个百分点。
大多数消费品公司都把“以客户为中心”作为重要的商业目标之一。他们也承认，他们不可能与所有的客户都进行永久性的谈判，即使有时他们觉得有必要采取更强硬的立场。大多数人也会同意，唯一可持续的解决方案是赢得客户;与他们的零售合作伙伴共同扩大利润池，而不仅仅是他们自己的利润。不幸的是，为双方创造价值需要的不仅仅是意识和意愿。根据贝恩公司的研究，在过去BOB体育app5年里，只有27%的联合年度计划为消费品公司及其零售商带来了利润增长(见图2)。事实上，近25%的联合年度计划实际上降低了两者的利润。在其他情况下，利润只是从一种转移到另一种，这通常对零售商有利。
在过去五年中，只有27%的联合年度计划为消费品公司和零售商带来了利润增长
那么，欧洲四分之一的消费品公司是如何成功地扩大各方的共同利润池的呢?以下是他们做的五件不同的事情。
了解他们的零售商客户经济和战略，以及他们自己的。对我们来说，这是真正以客户为中心的最终衡量标准。很少有公司会真正努力去建立和理解客户的损益表。因此，客户计划中的许多举措常常为消费品公司创造价值，但却不能为他们的客户带来净价值。即使它们确实帮助了零售商，消费品公司也无法清楚地说明该计划如何创造价值，这使得零售商很难接受。详细了解客户的损益表(或至少了解其主要组成部分的基本情况)有助于确定价值创造潜力的大口袋。它还激发了如何改进它们的新创意。
倾听对方的需求也是很好的练习。虽然听起来很直观，但消费品玩家经常会陷入一个陷阱，即根据自己的关键绩效指标(kpi)来评估绩效，而不能充分理解客户的kpi。这也许可以解释为什么消费品公司的总体净有利分数通常很低(见图3)。最近为应对Covid-19而动员的行动是如何改善对话的一个很好的例子。Advantage调查的零售商承认消费品公司最近帮助应对Covid-19挑战的努力，大幅提高了他们在“综合电子商务”或“社会责任”等领域的平均得分。在这方面，新冠疫情应对可能让我们看到伟大的伙伴关系可以实现什么。
消费品公司的净有利分数通常较低
将价值创造视野扩展到360度杠杆。正如我们提到的，促销、创新和其他一些消费品公司用来创造价值的传统手段正变得越来越低效。然而，一些异常值通过优化这些杠杆，设法增加了共同利润池。例如，根据尼尔森的案例研究，一个管理良好的分类优化项目可以通过减少产品同类相食，为供应商和零售客户带来高达20%的销售额和利润增量。类似地，一个强大的贸易推广分析程序可以在同样的推广支出下提高1%的贸易效率，有助于提高5%-7%的营业利润。综合起来，一个精心设计的联合商业计划可以在一年之内使联合利润池增加10%以上。为了实现这一目标，最优秀的价值创造者超越了传统的杠杆，与他们的零售合作伙伴合作，以360度的视角看待共同经济。他们主动寻找改善端到端供应链的方法;共同投资门店运营;并寻求将他们的互动日益数字化的方法。事实上，与合作零售商共同创造价值的机会是巨大的:2020年，欧洲表现最好的公司的平均优势得分为55分，而整体平均得分为28分。 The best consumer goods player in Europe earned a score of 71. For many consumer goods companies, there’s significant headroom for more constructive, comprehensive and sustainable customer relations.
从中期来看，要得到结构性结果。扩大共同利润池并非一蹴而就的办法。通常需要几年时间来创建和执行一个全面的360度计划。不幸的是，许多消费品公司对他们的年度客户谈判都持有一种短期的、战术的观点。在不断增长的贸易投资水平的压力下，他们以过于激进的目标给销售团队带来负担，这往往会阻碍长期的共享收益。即使公司一开始的意图是正确的，他们也可能会陷入专注于月度销售目标的陷阱。公司不会仅仅通过在去年的计划上增加微小的增量来增加共同的利润池。相反，消费品公司需要与他们的客户就其联合业务的三年愿景进行接触。他们需要在一些战略问题上达成一致，并就一个明确的到达点达成一致。这意味着要问一系列的问题。我们的品类在贵店的未来角色是什么? How are we going to help you be competitive and attractive to shoppers? What is the size of the opportunity for both of us? When companies jointly create a clear vision, the next year’s customer plan becomes the first year on that journey toward expanding the profit pool for all.
提高客户接触点的数量和质量。最好的计划通常是与客户共同详细制定的。这种做法在美国更为常见，但在欧洲某些市场却更为复杂。无论如何，这应该是任何商业团队的首要任务。许多销售主管对他们的客户关系质量感到非常自豪。他们通常很了解客户一方的人，即使有时关系可能会变得很糟糕，他们也可以依靠他们的个人关系来重建桥梁。最好的公司在这方面走得更远。首先，他们完全了解客户组织。他们知道他们的买家是谁，他或她还负责什么，他们的业务对他们来说有多重要，以及买家是如何被评估和激励的。他们清楚地了解客户组织的其他领域的所有关键人员，并在不同职能(供应链到供应链，购物者营销到购物者营销等等)之间建立直接和定期的联络点。通过在线营销和数字购物者激活等新领域，它们创造了扩大对话的新机会。 They elevate discussions by organizing regular top-to-top meetings. This approach, adopted by leading organizations, helps evolve the relationship. Advantage analysis determined that the softer, more emotive components are the most critical differentiating factors for Europe’s highest-performing supplier/retailer relationships. Best-in-class companies invest in developing a foundation of trust and transparency that underpins the commercial relationship. These behaviors include effectively managing communication across all hierarchical and functional touchpoints, proactively engaging across the full spectrum of topics from corporate strategy to grassroots tactics, as well as establishing a common system and approach for the measurement and tracking of joint business performance.
打破内部的隔阂，得到最好的计划。许多这样的机会需要广泛的能力和跨职能团队来连接这些点。许多消费品公司拥有大型内部团队，为其顶级客户提供专业服务。在我们看来，该团队的骨干应围绕品类、收入增长管理、大客户管理和店内执行专业知识构建。然而，我们经常看到这些团队复制他们本打算打破的组织孤岛，每个成员都朝着他们特定的职能KPI工作。根据我们的经验，打破内部孤岛的最佳方法是让人们以一个共同的目标一起工作，确保所有团队成员都参与到游戏中，而不仅仅是代表他们的特定功能或贡献高层次的想法。他们应该拥有客户损益表，并共同负责制定计划，以增加双方的共同利润池。最成功的消费品参与者也通过新的工作方式支持集体责任制。他们使用Scrum或任何其他敏捷方法来共同创造最好的想法，同时将注意力集中在可能真正起作用的活动上。敏捷还允许他们灵活地响应客户的输入，模拟备选方案，并在收集其他客户输入时调整计划。最后，一流的公司让这些团队向高级领导团队展示最重要的客户计划，就像针对不同的国家计划或业务部门计划一样。最终，如果公司的战略优先事项没有很好地反映在其顶级客户计划中，它们将无法实现。
考虑到零售客户盈利能力面临的压力，消费品公司实现自身增长的唯一可持续解决方案是建立联合利润池。这并不容易，我们看到只有大约25%的联合年度计划成功。它需要创建一个真正以客户为中心的组织，并与零售客户建立双赢的合作关系。最成功的公司了解交易的经济性，扩大合作范围，从长远角度出发，以敏捷的方式在内部和与客户合作。
对尼尔森资产
尼尔森控股是一家全球测量和数据分析公司。尼尔森全球媒体为媒体和广告行业提供公正的指标，创造对行业的共同理解。Nielsen Global Connect为CPG公司提供了公司成长所需的准确、可操作的见解。作为一家标准普尔500指数成分股公司，尼尔森在90多个国家开展业务。欲了解更多信息，请访问www.nielsen.com。
关于Advantage Group International
自1988年以来，Advantage一直是全球企业对企业参与领域的领先顾问。我们通过设计和提供衡量和加强绩效的互动解决方案，帮助供应商和零售企业更好地合作。欲了解更多信息，请访问www.advantagegroup.com。
