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医疗保健制造商长期以来一直认为所有收入增长都是好的。但是，为了提高最高产品，许多人在没有解决旧版本的情况下推出了新产品，进入了没有领导能力的新类别，并扩展到世界各地的所有角落，没有足够的本地规模。bob体育登陆合并和收购增加了整体规模，但没有完全整合，并导致了大量的冗余系统和流程。在毛利率高，价格稳定或上涨的环境中，这些增长策略产生的利润超过了它们创造的复杂性。
当今的更严峻的市场状况证明，不惜一切代价追求一线增长是有风险的。公司需要增加收入和利润率，就像创新的障碍正在增加，价格经常下降。在这些条件下，复杂性会严重阻碍性能。它减慢了决策，增加了隐藏的成本，阻碍了创新并损害了客户关系。简而言之，医疗公司为实现增长而采取的策略破坏了它。
正如我们的同事所写的那样，复杂性是寂静的成长杀手。以系统的方式解决复杂性，即使面对市场压力，公司也能够加速增长，同时降低成本。根据贝BOB体育app恩（Bain）的经验，消除不必要的复杂性的公司可以实现高于市场的增长，同时还可以提供显着的利润率，通常在底线增加了3-5个百分点。如何？一个简化的组织和投资组合通过将公司重点放在客户重视最重视的产品和服务上，打破了跨孤岛协作的障碍，并释放创新资金来打破了增长潜力。在成本方面，更简单的结构和产品在制造，研发（R＆D），质量，监管和营销方面提高了效率。
降低复杂性及其创造的结构性成本也可以帮助总经理建立更健康的损益表（P＆L） - 一个能够承受市场波动而无需依赖于可支配的成本降低和削减爆炸率的人数减少。
当然，这并不是说所有复杂性都会破坏价值。拥有多种业务和能力的公司可以为客户提供更全面的价值主张，其中可能包括更广泛的产品，增值服务和物流支持。但是，领导团队必须确定客户是否真正重视产品的广度，还是实际上他们发现他们令人困惑或略有相关。在这种情况下，复杂性可能会降低性能，应消除。
什么是复杂性，为什么重要？
领先的公司了解到存在不同种类的复杂性，他们试图减少每种类型。我们看到了五种重要的复杂性类型：投资组合，产品，地方，过程和人员。复杂性的五个PS是相互关联的，解决方面通常会帮助他人面对他人（见图1）。
投资组合复杂性是对公司业务彼此之间的关系的衡量标准。投资组合复杂性高的公司在不同细分市场或治疗领域的业务分散。一个关键症状：在客户，竞争对手和能力等领域，运营单元几乎没有共同点。
为什么重要：分散的企业通常缺乏关键规模，并且从共享功能和资本中消耗了不成比例的资源，这些资源可以在其他地方更有效地部署。BOB体育app贝恩研究表明，Pharma和MedTech的类别领导能够提供更高的总股东回报（见图2）。
为了追求增长的利益，制药和MedTech的许多制造商都集会了大量的企业组合。在某些情况下，他们在类别中建立了领导地位，通过客户忠诚度，提高商业优势，增值服务和加速创新，帮助提供了卓越的经济学。但是在许多情况下，投资组合在无关类别中的竞争性业务较少，其中很少有人受到适当的投资或管理层的关注。
拥有更复杂业务组合的公司通常会承担更高的一般和行政（G＆A）成本的负担，因为销售额的百分比占销售额的百分比，因为关键功能（例如监管，质量控制，市场营销，人力资源，信息技术和金融）必须满足不同的需求。凭借一组破碎的业务，在制造或供应商关系中创造供应链效率也更加困难。当公司将资本和管理人员分散到众多企业中时，他们就会饿死自己的资源核心业务。分量表位置的结果通常是成本较高，而增长较低，正如我们在体内（”（“”类别重点奖励生物制药股东”）。
产品复杂性是不再是业务增长轨迹的产品和库存单元（SKU）的扩散；以及不利于客户的产品，产品和世代重叠。
为什么重要：猖ramp的产品复杂性增加了成本，令许多人感到惊讶的是，对总收入或增长没有显着贡献（见图3）。
多年来，医疗保健公司在竞赛中开发了新产品线，新的配方和新一代的现有产品，以响应客户需求并抛光其品牌形象。新版本旨在改善功能和结果，但是它们很少像在其他行业中那样触发先前产品的退休（尝试在当地零售商购买iPhone 5）。相反，Pharma和Medtech公司与新产品一起出售了较旧的产品，认为较旧的版本仍然可以满足某些客户的需求。这种方法导致缺乏管理旧产品组合的纪律，并且通常会限制为新产品线建立共享的能力。在许多情况下，公司使用旧产品或配方为低成本层服务或进入新兴市场，因为假设它们便宜地生产和销售，这在总产量下降时很少是正确的。此外，随着行业进行合并和收购，很少有公司将其投资组合整合在一起，而是将两家bob体育登陆公司的竞争产品保留在市场上。
产品复杂性使客户和销售代表与类似和未分化产品的零散投资组合相混淆。由于传统投资组合需要继续关注和投资，因此它还偏离了公司最重要的产品。一家医疗保健公司的高度复杂的投资组合耗资了近一半的研发预算，以支持创新，而在其他医疗保健公司中，零散的产品组合投资从营销和商业预算中分散了，这对于促进新产品至关重要。
产品复杂性还可以提高G＆A和制造业的成本。包括质量保证和控制，监管，客户服务，法律合规性以及销售和运营计划在内的功能，即使这些产品几乎没有收益，也必须支持复杂且分散的投资组合。产品扩散还提高了制造成本和库存水平。植物必须保持专用线路或投资昂贵的转换和设备，用于用于小批量的SKU，并在许多产品线上维持安全库存。较旧的产品遭受质量问题的频率更高，从而增加了更高的客户服务支持成本。最后，产品扩散会导致众多供应商，使管理层更难专注于一个可以提供更好成本和服务的核心战略合作伙伴。
放置复杂性是地理破碎。关键症状：高度分散的收入来源和具有量表收入的多个市场。
为什么重要：对于医疗保健公司而言，许多市场没有盈利能力的有利途径，而且销售成本都令人难以置信。但是损失却没有引起注意，因为金融系统很少捕捉地理复杂性的全部负担。
在以任何代价的收入竞赛中，医疗保健公司还在广泛的地理位置上追求销售。许多领导团队都认为新市场的收入是积累的，但是全部运营成本，包括监管，客户服务，质量，制造，标签，运输，研发，调查和合规性，通常会使这些市场变得无利可图（见图4）。金融系统很少捕获地理复杂性的成本 - 它们通常是为了捕获边际成本而不是总成本而建造的。管理和营销团队最终会投入过多的时间和精力，这在有边缘回报的市场上，而不是在具有规模和领导力经济学潜力最大的市场中增加份额。
处理复杂性指整个组织中的重复和效率低下的业务流程。关键症状：功能，系统及其冗余和手动解决方法。
为什么重要：复杂的过程慢慢决策和执行以及模糊问责制。
当医疗保健公司跨产品和地理位置迅速增长时，基本业务流程就会变得更加复杂。管理团队增加了监督，区域和本地利益相关者的繁殖，过程本地化也会增长。许多流程与遗产IT系统有关，因此当公司合并而无需进行必要的系统集成时，复杂性就会飙升。假设有复杂性，医疗保健公司经常忽略了这些过程挑战。成功的公司处理流程复杂性，以降低运行率，提高决策速度，降低成本并使业务提高生产力。
过程复杂性通常会导致整个系统中的多个决策节点，从而稀释决策所有权。结果，新产品设计，供应商和制造转移以及产品重新设计等关键流程变得缓慢且劳动力密集。较慢的决策和流程会阻碍客户的响应能力，破坏增长并增加成本。
人们的复杂性是具有不清楚的角色和问责制的员工和经理的扩散。一个关键症状：客户与高级管理人员之间的许多组织层次。
为什么重要：每当投资组合，产品，地点和过程变得复杂时，人们的复杂性也会增长。不清楚的决策权，未对准激励措施和重复的功能缓慢的决策和执行，抑制创新并增加了系统的成本。
人们复杂性的最清晰的迹象是管理的跨度和层次，以及节点太多的组织结构。当客户界面与C套件相距太远时，结果是降低了市场敏感性和敏捷性。高级管理人员的控制范围更高，增加了成本而不创造增量价值。跨越跨越的组织有太多的跨度和层次的风险，而将研发与前线切断，主要投资于安全项目，而不是可能具有更多价值的创新。
当组织变得如此复杂以至于没有人能够导航其所有功能和孤岛时，总经理就会变得不那么负责。随着时间的流逝，随着公司发展为捍卫自己的预算的成本中心的集合，他们的技能会降低。在这种情况下，很少有总经理专注于增加收入和利润率的使命。
人们的复杂性也破坏了公司或共享服务的效率。缺乏共享职能的明确角色来支持多个内部利益相关者的组织无法利用行政成本。
为什么要解决复杂性很难
如果复杂性如此之多，那么公司为什么要努力驯服它？根据我们的经验，有三个关键原因：
首先，复杂性的成本通常被隐藏起来 - 它们不会出现在金融系统或p＆L中。标准的成本会计差异会在产品线和地理位置上销售成本，而不是按活动进行集群成本。因此，即使领导团队认为复杂性增加了成本，也很难通过随时可用的数据证明。
其次，从最适合其客户的角度来看，公司通常不会降低复杂性。降低复杂性时，请改善客户体验，并使公司的价值主张更强大。不幸的是，许多公司认为他们必须在复杂性和增长之间进行权衡，而实际上降低了复杂性将有助于加速增长。将复杂性降低的公司主要是一项削减成本倡议，与对客户和员工最有利的公司分开，不可避免地无法实现其全部潜力。
最后，许多公司无法从复杂性降低中节省全部成本。简化产品或服务组合不会自动消除成本或提高业务绩效。线所有者必须采用新的成本目标。经理需要重置预算。专门的团队必须重新设计流程和程序，以利用新简化的投资组合。随着时间的流逝，公司可以采取许多其他行动来增强成本节省，例如重新定位研发资金以反映新产品策略，合并供应商，减少备用零件库存并简化制造计划。
这三个因素使解决复杂性与其他战略计划不同，并指出需要采用新方法。
前进的道路
虽然解决复杂性很难，但对性能至关重要。成功的公司遵循五个基本原则，在当今具有挑战性的医疗保健领域中提供更高的收入和利润增长：
建立跨职能团队和治理结构：复杂性流向跨职能，因此将其扎根需要一个跨职能的商业部门，研发和操作。根据我们的经验，当商业和营销主管领导他们时，降低复杂性工作最为成功。它们有助于关注围绕获胜产品组合的决策，并确保新学科嵌入管理过程中。
建立一个复杂成本模型，以捕获所有嵌入式成本：单个业务部门，地理，产品或流程的成本可能很难确定，因此，开发目标数据以突出复杂性总成本至关重要。通常，这需要一种更细微的，基于活动的方法来分配成本，并了解将新活动和资源分配的内容的理解。
根据客户的价值来开发清晰的业务案例，以消除复杂性：领导团队拥有有关复杂性总成本和专有客户见解的总成本的数据，可以决定哪些产品和服务为业务增加价值，哪些产品没有。在某些情况下，公司可能会认为投资组合复杂性的高成本是合理的，因为客户重视这些产品。
关键是准确了解每个细分市场中所需的产品中所需的内容，并将其设计为这些规格。例如，领导团队还可以决定在在新市场中建立海滩黑头时增加复杂性。最有效的方法是基于企业范围内的投资回报率的企业案例建立业务案例，因为消除复杂性的收益和成本通常不在同一P＆L或运营部门内。
加强组织一致性：根据我们的经验，将复杂性降低到释放增长的公司（而不是削减成本的不加区别）员工能够找到逐步的机会来简化其活动并专注于高优先级品牌和优先市场。
协调降低复杂性并将其拒之门外的步骤：复杂性计划是一项多年努力，需要一支配合良好的跨职能团队，并具有适当的治理。参与者应在活动里程碑和降低成本的行动上保持同步。经理可以使用触发事件，例如合并或推出新产品线，以指示通过消除角色，项目和其他资源耗尽的活动来降低复杂性的机会。
领先的公司重新设计内部流程以确保复杂性不会重新出现。
适合快速变化的市场
当今医疗保健市场的最佳表现正在改变他们的增长策略。他们在类别领导力，降低成本和以客户为中心的创新方面表现出色。复杂性阻碍了实现这些目标。
解决复杂性的五个PS，使公司能够将注意力集中在最重要的优先事项上，并创建适合快速变化市场的精简组织。降低不必要的复杂性的公司创造了竞争优势，并将自己定位为未来几年的表现。
托德·约翰逊（Todd Johnson）是贝恩公司（BaiBOB体育appn＆Company）纽约办事处的合伙人。帕特里克·奥哈根（Patrick O’Hagan）是贝恩波士顿办BOB体育app事处的合伙人。查克·惠顿（Chuck Whitten）是贝恩·达拉斯（BaBOB体育appin Dallas）办公室的合伙人。蒂姆·范·比森（Tim Van Biesen）是该公司纽约办事处的合伙人。